Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества

Мастера должны выполнять все эти действия, чтобы реализовывать триаду «качество, затраты, поставка». В главе 3 говорилось о том, что реальный вызов для менеджмента состоит в том, что надо одновременно управлять качеством, затратами и поставкой. Мастера не должны ни ограничивать свое внимание достижением объемов производства продукции, ни жертвовать качеством и/или затратами во имя выполнения целей производства. Мастер в гемба должен всегда стремиться реализовать триаду «качество, затраты, поставка», достигая целей, установленных менеджментом и требуемых потребителями.

Должным образом обученный японский мастер участвует в развертывании политики, всегда имея в виду две или три ежегодных цели для кайдзен, таких, как уменьшение брака наполовину и сокращение запасов. В процессе уяснения степени ответственности мастера подобного уровня начинают считать себя членами команды управления – если не формально, то хотя бы внутренне, в душе.

Глава десятая

Роли и ответственность гемба-менеджеров

Кайдзен в Toyota Astra Motor Company

В предыдущей главе были рассмотрены роли мастеров. Не менее важна и тема их ответственности. На каждом крупном промышленном предприятии есть несколько уровней управления в гемба, и определение ролей и ответственности руководителей среднего звена зачастую становится проблемой. Нижеследующий пример кайдзен в Toyota Astra Motor Company ярко иллюстрирует важность выяснения сфер ответственности гемба-менеджеров.

Toyota Astra Motor Company, совместное предприятие Toyota Motor Company и P. T. Astra International, занимается производством пассажирских и грузовых автомобилей в Индонезии. Их выпуск начался в 1971 году, и сегодня в компании работает 5000 человек.

Несмотря на многолетний опыт работы в Индонезии, руководство Toyota Astra Motor примерно в 1991 году признало настоятельную потребность выяснения роли гемба-менеджеров. Хотя в компании они уже были представлены мастерами, бригадирами и лидерами групп, часто возникало сомнение относительно соответствующих им ролей. Когда появлялась какая-то проблема, часто возникал вопрос: а кто именно из этих менеджеров должен ею заняться? Кто должен предложить временные контрмеры и стандартизировать новый метод, чтобы предотвратить ее повторное возникновение?

Кроме того, немало других вопросов ждали своего решения, например, связанные с системами и процедурами, а также с людскими ресурсами. Множество различных сфер деятельности компании также нуждалось в менеджменте, среди них качество, безопасность, снижение затрат, 5S и производительность.

Компания Toyota Astra Motor Company (TAM) направила большую группу менеджеров разных уровней, стажирующихся в гемба, в Toyota Motor Company (TMC) в Японию. Однако когда эти менеджеры вернулись в Индонезию и попробовали внедрить все то, чему они научились, неопределенность ролей гемба-менеджеров сохранилась. В 1992 году компания приложила немало усилий, чтобы пересмотреть роли и ответственность гемба-менеджеров каждого уровня. В качестве первого шага Эдди Пэйно, менеджер офиса ТАМ по внедрению

кайдзен, отправился в Японию, чтобы более глубоко изучить этот вопрос.

В Toyota Motor Company существовали следующие уровни управления в гемба: лидеры групп, бригадиры, мастера и начальники участков. Пропорция между менеджером каждой категории и числом подчиненных была следующей.

Одна из первых задач, которые предстояло решать компании, состояла в том, чтобы разъяснить роли менеджеров различного уровня и проранжировать их таким образом, чтобы избежать конфликтов и двусмысленностей. К этому моменту многие из этих менеджеров уже прошли как предшествующее выдвижению, так и последующее обучение в рамках программ, разработанных отделом ТАМ по внедрению кайдзен совместно с кадровым подразделением, а также участвовали в совещаниях по решению проблем и групповых дискуссиях. Все это в значительной мере способствовало решению поставленной задачи. В результате стало возможным определить роли гемба-менеджеров

каждого уровня, ранжированные по приоритетам, как показано в табл. 10-1.

Справочные руководства по ролям в ТАМ

Как только все роли были упорядочены, лидеры организации начали разрабатывать систему оценки показателей для менеджеров каждого уровня.

Отдел персонала разработал, выпустил и вручил каждому из них карманное руководство по ролям для гемба-менеджеров.