Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя

Позвольте привести еще пример. На моем столе лежит нераспечатанный пакет курьерской службы FedEx от компании Coca-Cola Atlanta, моих друзей и клиентов, которые периодически обращаются ко мне уже на протяжении 50–60 лет… [В их письме] речь идет об аргентинском поставщике услуг, который основала и которым управляет прекрасная молодая женщина, начавшая модернизацию ключевых социальных институтов Аргентины, в том числе церквей… [и] школ на деньги Coca-Cola. В связи с кризисом в Аргентине я был практически уверен, что они уйдут с рынка. Но эта женщина позвонила мне и сказала: «Не уверена, что мы сможем продлить нашу программу по оказанию медицинских услуг, но мы продолжим нашу самую успешную и важную деятельность – модернизацию школ, потому что Coca-Cola Argentina» намерена, как и прежде, финансировать это независимо от того, что скажет головной офис в Атланте». Coca-Cola Atlanta не удовлетворена данной ситуацией. Один из вопросов: как нам контролировать свои дочерние компании? Мы и так несем большие убытки в Аргентине. Аргентинская компания просто заявляет: «

Пришло время, чтобы нас заметили». Coca-Cola Atlanta кричит о квартальных прибылях. А единоличные владельцы дочерних компаний говорят о перспективах. Им нет дела до квартальных прибылей головного офиса. Atlanta могла бы приказать им, но она этого не сделает.

Руководители аргентинского филиала знают две вещи. Во-первых: «Мы нужны им больше, чем они нам». И хотя об этом прямо не говорят, это очевидно. Во-вторых: «Наша работа – отстраивать бренд Coca-Cola в Аргентине. А что там у Coca-Cola Atlanta с Нью-Йоркской фондовой биржей – не наша забота. Нас оценивают, и о нас судят по тем проектам, которые мы реализуем в Аргентине. Как это влияет на вас в Атланте – это ваши проблемы

». Они ясно дали понять, что принимают решения, исходя из интересов бренда в Аргентине. Когда конкуренты приостанавливают благотворительность, для Coca-Cola Argentina наступает удачный момент удвоить ее. Результаты всех участников аргентинского рынка все равно будут выглядеть неважно, поэтому Coca-Cola должна хоть как-то отыграться за потери. Все чаще именно так все выглядит в реальности. Как сбалансировать эти две позиции? С одной стороны, деньги принадлежат Coca-Cola Atlanta. Производство Coca-Cola расположено в США, но порядка 60 % этого бизнеса находится за пределами страны. Поэтому с точки зрения головного офиса стоимость денег, то есть цена акций, – главное соображение. А руководители дочерних компаний имеют дело с жесткой конкуренцией и со стороны Pepsi, и со стороны местных заводов безалкогольной продукции. Но их совершенно не волнует, и не должна волновать, стоимость акций в Нью-Йорке.

Питер Ф. Друкер. «Краткий отчет руководителя: Беседа с Питером Друкером на тему лидерства и развития организации», 2002. С. 8.

II. Размышления

● Критерии оценки эффективности дочерних компаний за рубежом должны быть адаптированы под политические и экономические реалии конкретных стран.

1. Реалии глобальной экономики и политическая разобщенность

Национальная политика ограничивает стратегии транснациональных компаний. Чисто экономические факторы действуют преимущественно в глобальных денежных и информационных потоках. В основе стратегии должен лежать тот факт, что внутри транснациональной компании политические факторы различных стран все еще берут верх над экономическими… Чтобы привести в соответствие политические и экономические реалии, лидер эпохи перемен должен учитывать, что рост и развитие бизнеса в различных частях мира будут требовать все большей опоры на партнерские отношения.

Питер Ф. Друкер. «На гребне перемен» (Driving Change), 2004.