Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

Фазы развитии АВВ 

1988 гг. Возобновление роста – большой грамотный ход по перепозиционированию Asea и BBC как АВВ.

1996–1997 гг. Наведение порядка – умный большой шаг в виде ответа на рецессию путем географической реорганизации операций.

1998–1999 гг. Неудача в поисках новой игры – опрометчивое серьезное решение, выразившееся в попытке преобразовать АВВ в компанию программных услуг при отсутствии необходимого потенциала.

2000–2001 гг. Неудачная попытка восстановить прибыльность

– «повышение ставок в игре» в стремлении перепозиционировать АВВ на базе усложненной бизнес-модели при отсутствии возможностей сделать ее эффективной.

2002–2004 гг. Восстановление прибыльности – верный крупный шаг по усилению ключевого бизнеса компании и реструктуризации.

2005–2007 гг. Планирование роста

– верный правильный серьезный маневр по стимулированию ключевого производства, чтобы воспользоваться инфраструктурным бумом. 

Смелая реструктуризация

На следующее утро Эрик зашел в лабораторию к Перу и тут же приступил к делу.

– Ну, и как тебе история АВВ?

– По крайней мере, она дает нам немного больше, чем материалы о HSBC. Любопытно, что и АВВ и HSBC сначала росли за счет приобретений, а позднее попали в трудное положение. Мне понравилась мобильная, децентрализованная организация, которую создал Перси Барневик, – она стимулировала энергичное, предприимчивое поведение сотрудников, находящихся, как говорится, на передней линии. А как только они начали закручивать гайки, чтобы упорядочить рост, дела пошли хуже. Я солидарен с ним в одном – всегда не любил бюрократию.

Эрик присел на угол рабочего стола Пера.

– Они не интегрировали приобретенные предприятия. В результате получились бизнес-единицы, деятельность которых дублировалась и которые отнимали друг у друга клиентов. А еще Перси приобрел вместе с Combustion Engineering ее асбестовые проблемы, не просчитав их заранее, – и это едва не погубило АВВ. Бьорн сказал бы, что приобретения выбили бизнес-модель из колеи, как и то, что АВВ планировала рост, – хотя по идее ей следовало бы заняться согласованием операций.

Пер возразил:

– Я думаю, Линдалю просто не повезло. Он попробовал прекратить игру в приобретения, но попал в полосу экономического спада. Кроме того, он хотел заменить региональное структурирование интеграцией, основанной на производственных направлениях.

– Однако он поступил не слишком разумно, когда попытался радикально преобразовать АВВ из производителя тяжелого оборудования в компанию по программным услугам, не имея в данной области сколько-нибудь значительного опыта и плохо представляя, что именно нужно рынку. Если и бывают крайне рискованные шаги, то этот именно таков. Не знаю только, кому принадлежала идея – ему самому или Перси? Может быть, главная ошибка Линдаля заключалась в том, что он согласился стать главным управляющим при Перси – председателе правления.

– Возможно. Но меня интересует другое: чем этот материал полезен для нас? Мне по-прежнему трудно проводить параллели между столь крупными компаниями и нами.

– Знаешь, при 144 млн евро годового дохода мы сейчас не такая уж и маленькая компания, но я с тобой согласен.

В материале не хватает заметок Бьорна. А из них всегда ясно, почему он считает материал поучительным. Давай попросим его прислать их по электронной почте; может, он и сам заглянет к нам после работы.

Всего через 20 минут пришло письмо Бьорна.