Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса

1998–2000 гг. Планирование роста – верный грамотное крупное решение о выпуске новых продуктов для лояльного компании сегмента потребительского рынка.

2001–2003 гг. Вступление в новую игру – умный маневр по созданию новой бизнес-модели на быстрорастущем рынке онлайновой музыки.

2004–2006 гг. Планирование роста– верный большой шаг по выпуску «iTunes» и «iPod».

Три больших маневра, осуществленных в 1985, 1998 и 2004 г., были умными, создающими ценность выходами на рынок с новинками, что сопровождалось значительным ростом продаж и прибыли. Два шага – в 1991 и 1994 г, – представляли собой ошибочные попытки проецировать внутренние убеждения руководства о потребностях рынка на сам рынок и привели к снижению прибыли.

Уже совсем рассвело, когда размышления Эрика прервал телефонный звонок. Это был Бьорн.

– Так что ты решил?

– Насчет чего?

– Будешь продолжать выпуск нового напитка или остановишь?

– Ты прав: я его прекращу и сосредоточусь на чистом «Oaty».

– Верное решение. А позвонил я еще вот почему. Проснувшись, я вспомнил одну схему, иллюстрирующую выпуск продуктов на рынок. Мы использовали ее на занятиях, и я считаю ее одной из самых удачных – как и ту, которую прислал тебе раньше. На мой взгляд, она четко разъясняет, о чем тебе нужно подумать и в чем заключаются возможные риски. Я уже отправил ее тебе.

Эрик был слишком утомлен, чтобы возражать. Он включил ноутбук и, щурясь, следил за появлением диаграммы (см. рис. 7).

– Видишь, психологическая ловушка при выпуске продуктов, в сущности, совпадает с одним из секретов успешного предпринимательства: начинать с того, что имеешь, и проецировать имеющийся потенциал на рыночные возможности.

– Да, я думаю, именно это мешает нам, предпринимателям, вести себя осмотрительно: если в голову запала идея, которую хочется реализовать, то кажется, что мы сами формируем рынок.

– Абсолютно точно. Вот почему нельзя забывать, что выпуск продуктов – это создание ценности для потребителей, предложение рынку того, то он требует, а не распыление сил в попытках диверсифицироваться любой ценой и навязать рынку то, что ты считаешь нужным ему. Разумеется, это не означает запрет инноваций; но экспериментировать следует постепенно, шаг за шагом, как Logitech. Сначала они выпустили базовую модель компьютерной «мышки», затем – версии, приспособленные к пожеланиям новых пользователей из смежных рынков, и только потом занялись разработкой дополняющих продуктов. Logitech ни к чему не принуждала покупателей – в отличие от тебя с твоим ягодным напитком.

– Да прекрати, наконец!

– Ладно. Но есть еще одна вещь: чтобы успешно выпускать продукт, тебе нужна полная поддержка сотрудников и эффективная система поставок. Ты должен сначала подготовить людей, а затем предоставить инициативу им: ты же не сможешь контролировать всех и каждого! Значит, тебе необходимы всеобщее участие и заинтересованность твоими идеями. Нужно вовлечь в дело всю организацию, что означает: ты должен поддержать людей помощью и советами. Если они почувствуют, что готовы набрать обороты, позволь им действовать самим.

Эрик перебил:

– Я сам хотел поговорить с тобой об этом. Думаю, в нашу команду нужно ввести человека, который этим займется, – способного воодушевить людей и вместе с тем возразить Перу и мне. Я не хочу повторять свои ошибки.

Бьорн задумался на несколько секунд.

– Кажется, я знаю подходящего кандидата. В свое время она мне помогла. Ее зовут Каролина, у нее собственная консалтинговая фирма. Возможно, она заинтересуется. С твоего разрешения, я ей позвоню.

Секреты планирования роста

Психологическая ловушка состоит в том, что мы считаем себя экспертами, точно знающими, чего хотят клиенты.

Особенно склонны попадать в эту ловушку предприниматели, ученые, инженеры, финансовые советники, конструкторы и всевозможные разработчики продукции. Мы – специалисты, единственные, кто досконально знает свои продукты, рассуждают они. Только нам известно, что нужно для их выпуска; этот вопрос не должен волновать покупателей и входить в сферу их компетентности. Если мы уже сделали хотя бы один «хит», то, несомненно, понимаем, что сработает на следующей стадии выпуска. А если мы не помогали создавать продукт, то и он обязательно провалится на рынке.

Эрик был убежден, что покупатели овсяного молока желают того же разнообразия, какое он видел на рынке программного обеспечения. Однако овсяно-молочный рынок еще только формировался, и люди хотели как следует распробовать первый оригинальный продукт, не отвлекаясь на модифицированные версии.