HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

– среднее число работников в 2013 году с некорректным учетом часов составляло 75 сотрудников в месяц, в 2014 году – семь сотрудников;

– программа полностью синхронизирована с системой учета кадров и расчета заработной платы.

7,2 % ошибок по причине незнания требований ТК и локально-нормативных актов сведены к нулю, что влечет за собой стопроцентную корректность своевременного расчета заработной платы сотрудников компании и стопроцентную корректность отчетности, влияющей на принятие управленческих решений.

4. Создан единый структурированный процесс планирования кадрового резерва на всех уровнях (ресторана, территории, маркета, компании): определены периодичность встреч, участники процесса, повестки, форматы планов, презентаций, бизнес-отчетности.

Благодаря этому работа по развитию кадрового резерва стала вестись более планомерно и эффективно, что повысило процент внутренних продвижений на позиции менеджеров ресторанов с 25 до 42.

5. Единая база данных позволяет синхронизировать всю информацию и поддерживать ее в актуальном состоянии и в едином формате. Любые изменения в тот же момент отражаются в системе.

База синхронизирована с программой «Босс-кадровик», что позволяет автоматически загружать данные о принятых/уволенных/переведенных сотрудниках.

Информация из системы является надежным источником данных и регулярно используется руководителями для анализа ситуации и принятия кадровых и других решений.

• Получение аналитических отчетов любого уровня стало возможным с помощью нажатия на одну клавишу, а процесс сбора информации по планированию кадрового резерва по территории сократился до 1 минуты (ранее директор ресторана тратил 3–4 часа, HR-сотрудник тратил 8–24 часа ежемесячно). При этом директор ресторана тратит всего 15 минут один раз в месяц на ввод информации в модуль.

• Создание электронных личных дел экономит время HR-сотрудников и руководителей на проведение HR-аудитов. Нет необходимости приезжать в ресторан – достаточно просмотреть в системе в дереве папок необходимую документацию, что занимает не более 30 минут (ранее 6–8 часов).

2. Социальные сети

Социальные медиа уже несколько лет лидируют в топе самых популярных каналов продвижения бренда работодателя. Во внутренних коммуникациях инструмент оказался не столь широко применимым, но тем не менее крупные IT-, телеком– и финансовые компании успешно его используют.

EMC

Проект: «Корпоративная социальная сеть EMC|One: сообщество единомышленников»

Финалист в номинации «Мир (2009)

Предпосылки

EMC проходила трансформацию от американской компании в сторону глобальной международной компании, имеющей офисы в разных странах. Чтобы обеспечить должный уровень взаимодействия в различных точках мира, потребовался дополнительный ресурс, поскольку сотрудники компании работают в разных часовых поясах, в распределенных по тем или иным странам проектах.

Компания приняла решение запустить корпоративную социальную сеть под названием ЕМС|One, в которую имеют доступ только сотрудники компании. Социальная сеть позволяет создавать сообщества по интересам, включает разделы блогов, дискуссий; участники сети могут как делиться информацией о любимых местах проведения отпуска, так и обсуждать серьезные вопросы бизнеса и жизни компании.

Были сформулированы две основные цели проекта:

• Усилить имидж компании как лидера рынка и инноваций.

• Повысить уровень вовлеченности сотрудников в жизнь компании.

В круг задач проекта вошли следующие инициативы:

• Вовлечь максимальное количество сотрудников в корпоративную социальную сеть: представить внутреннюю социальную сеть EMC|One сотрудникам центров программных разработок в России, Индии, Китае, США; научить сотрудников основным принципам работы и общения во внутренней социальной сети.

• Выявить потенциальные темы обсуждений.

• Создать онлайн-сообщества по интересам.

• Улучшить коммуникации, обмен знаниями и информацией между сотрудниками, находящимися в разных странах.

Реализация

Проект осуществлялся в центрах программных разработок ЕМС в России, США, Индии, Китае. Руководителем проектной группы являлся специалист российской службы персонала.

Стратегия строилась на основе модели RACE:

• Research (исследование) – исследование потребностей целевых аудиторий, а также преимуществ и недостатков использования внутренней социальной сети EMC|One;

• Action (действие) – разработка и имплементация плана действий по внедрению EMC|One;

• Communication (коммуникация) – разработка и реализация коммуникационного плана/плана продвижения сети;

• Evaluation (оценка) – оценка полученных результатов.

Данная модель используется в компании не впервые и уже доказала свою эффективность.

Результаты