HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

После выявления проблемы была создана рабочая группа в составе HR-директора, директоров операционных департаментов, сервис-директоров филиалов компании и PR-департамента. После цикла опросов удовлетворенности удаленных сотрудников был составлен список проблем в их взаимодействии с компанией и определены процессы, требующие преобразования. Рабочая группа разработала ряд инструментов и изменений, позволяющих облегчить сотрудничество тайных покупателей с компанией, а также дающих им возможность почувствовать себя полноценными сотрудниками компании.

Было выделено семь этапов реализации проекта.

1. Подбор удаленных сотрудников:

– упрощена регистрация на сайте, устранены объемные и скучные формы регистрации;

– внедрен welcome-звонок для зарегистрировавшихся сотрудников.

2. Адаптация удаленных сотрудников:

– разработана «Азбука тайных покупателей»;

– обновлен FAQ по наиболее часто возникающим вопросам и трудностям тайных покупателей;

– внедрена новая должность «амбассадор» – специалист, не только оказывающий информационную и техническую помощь удаленным сотрудникам, но и представляющий их интересы в компании.

3. На этапе обучения:

– внедрено обучение по программному обеспечению;

– разработаны инструкции и видеокурсы по работе тайных покупателей;

– разработаны инструкции и сертификации по проектам;

– создана и запущена в работу удобная форма заполнения анкеты после визита.

4. Мотивация:

– разработана и запущена программа лояльности;

– проработана система рейтингов (грейдов);

– внедрена дифференцированная форма оплаты;

– внедрено измерение индекса NPS тайных покупателей и управление изменениями в компании согласно показателям индекса;

– каждый удаленный сотрудник получил свой личный кабинет для взаимодействия с компанией.

5. Создание кадрового резерва:

– внедрены внутренние конкурсы для удаленных сотрудников на замещение вакантных штатных должностей в компании (эссаймент-менеджеры, валидаторы, координаторы, менеджеры проектов);

– за год 10 сотрудников из числа удаленных зачислены в штат (что составило почти 10 % от общего количества штатного персонала).

6. Оценка сотрудников:

– внедрена процедура присвоения грейдов по трем критериям: соблюдение сценария, комментарии, качество артефактов;

– внедрена процедура обратной связи по итогам работы. После оцененной работы по проекту эссаймент-менеджеры составляют отзывы. Тайные покупатели получают не формальные оценку, а благодарности с описанием реальных результатов улучшения качества сервиса, а также с рекомендациями, как улучшить работу.

7. Корпоративная культура компании:

– разработан и внедрен морально-этический кодекс тайного покупателя.

Результаты

1. Сокращение фонда оплаты труда за полтора года действия проекта на 4 %.

2. Увеличение индекса NPS:

– в России – с 1,26 до 57,15 %;

– на Украине – с –2,94 до 51,93 %;

– в Казахстане – с 34,22 до 51,65 %;

– в странах Европы и Азии – с 14,89 до 49,82 %.

3. Увеличилось количество промоутеров. На вопрос: «Будете ли вы рекомендовать сотрудничество с 4Service?» в сентябре 2014 года выставили 9 и 10 баллов по 10-балльной шкале:

– 71,5 % удаленных сотрудников в России;

– 65,41 % на Украине;

– 66,59 % в Казахстане;

– 64,58 % в странах Европы и Азии.

4. Впервые появились тайные покупатели – рекордсмены, которые совершили с начала года 1000 визитов.

5. Увеличилось количество визитов в среднем с одного до пяти среди всех удаленных сотрудников.

6. По сравнению с 2013 годом количество тайных покупателей, сотрудничающих с 4Service Group, выросло почти на 30 000 человек (на 15 %). Расширилась география проектов до 42 стран (на 30 %), увеличилось количество проектов на 40 %.

7. Достигнуто сокращение фродов на 10 %, сокращение ошибок валидации с 4 до 3 %, сокращение жалоб и обращений в службу поддержки с 3500 до 1000 в месяц.

8. Количество развернутых ответов и комментариев на вопросы анкеты (с описанием и предложениями) выросло с 30 до 45 %.

ООО «РегионТрансСтрой»

Проект: «Удаленная работа – удел лидеров»

Номинант в номинации «Регион» (2014)

Предпосылки

1. Набранный портфель объектов, географически разбросанных по 12 городам России.

2. Высокий уровень затрат на подбор персонала.

3. Отсутствие универсального инструмента для коммуникации, доступного из любой точки мира.

4. Недостаточное количество знаний и нужной квалификации персонала.

Перед проектом поставлены следующие задачи:

1. Реализация набранного портфеля проектов.

2. Обеспечение непрерывного подбора персонала нужной квалификации.

3. Выбор инструментов для дистанционного подбора персонала.

4. Выбор и внедрение единого инструмента коммуникации с автоматизацией постановки задач для подразделений, включающего в себя электронный документооборот.

5. Сокращение затрат на подбор персонала.

6. Организация дистанционного обучения сотрудников.

7. Повышение лояльности сотрудников, снижение текучести персонала.

Целевой аудиторией выбраны: