HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

• лояльный сотрудник;

• наставник;

• промоутер изменений.

Капитаном может стать руководитель любого уровня при условии соответствия этим характеристикам. В основе выбора лежала экспертная оценка выраженности у потенциального капитана ключевых характеристик по 10-балльной шкале. В состав экспертов вошли управляющие партнеры (генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор) и директор по персоналу.

Капитаны вне зависимости от грейда их позиции в компании должны включиться в стратегическое планирование и операционное управление компанией: определить новый вектор развития, возглавить реализацию новых проектов, внедрить в практику новые инструменты операционного управления.

С учетом среднего возраста капитанов (27–29 лет) успех проекту должны были обеспечить выездные стратегические сессии. Ключевая идея – погружение участников в нестандартные, порой экстремальные, условия, в которых по-новому раскрывается личность каждого и значительно ускоряются процессы групповой динамики. Стратегические сессии решают не только управленческие задачи, но и призваны повысить качество межличностного взаимодействия и командной работы.

Проект был запущен в августе 2013 года как пилотный инструмент удержания ключевых сотрудников. Точкой старта проекта стала первая выездная стратегическая сессия капитанов факторинга в г. Сочи.

В 2014 году руководством было принято решение о системной реализации данного проекта.

На первом этапе (январь 2014 года) были определены критерии участия в проекте и экспертным путем отобраны участники выездной стратегической сессии в Марокко. В феврале 2014 года на зимней стратегической сессии были определены ключевые задачи, стоящие перед компанией на 2014 год, и разработана операционная система управления изменениями – Action-plan. Action-plan создается в рамках выездной сессии и включает в себя комплекс задач/проектов, реализация которых обеспечивает достижение компанией стратегических годовых целей, утвержденных акционерами. Каждый участник проекта берет на себя ответственность за достижение конкретной цели, формирует проектную команду и управляет всей деятельностью в рамках проекта. Реализация задач Action-plan рассчитана на шесть месяцев.

Второй этап

проекта предполагает развитие управленческих компетенций у участников проекта. С этой целью были запущены два образовательных модуля: «Эффективный руководитель» и «Лидерство 3D». Продолжительность образовательных модулей – март – октябрь 2014 года.

Третий этап реализации проекта предполагал повторную экспертную оценку соответствия критериям роли «капитан факторинга» не только участников зимней стратегической сессии, но и любого руководителя любого структурного подразделения компании, выразившего желание активно включиться в проект.

Четвертый этап – летняя стратегическая сессия капитанов факторинга (август 2014 года). Данная сессия позволила подвести промежуточные итоги деятельности компании в текущем году, определить новые вызовы, актуализировать годовой финансовый план, скорректировать бизнес-задачи и разработать комплекс мер (Action-plan), реализация которых должна была обеспечить достижение годовых целей.

Пятый этап – подведение итогов (декабрь 2014 года – февраль 2015 года), когда производилась оценка деятельности каждого капитана в рамках проекта. В расчет брались не только реализованные задачи и проекты, но и уровень лояльности сотрудников возглавляемого капитаном подразделения.

Результаты

1. Процент сохранения персонала целевой группы составил 95,8 в 2014 году (данные на 31 октября 2014 года). Текучесть персонала среди руководителей всех управленческих уровней в 2012 году составляла 47,5 %, в 2013 году – 34 %.

2. Слаженная работа сформированной команды капитанов обеспечила внедрение новых систем в части работы с персоналом, риск-менеджмента и кредитной политики, сервисной стратегии, продуктовой линейки. А также обеспечила снижение общего уровня текучести персонала в 2,3 раза в сравнении с 2012 годом и в два раза в сравнении с 2013 годом.

3. Повышена эффективность операционной системы управления.

Внедрена практика Action-plan, позволившая в условиях кризиса на финансовом рынке в России сохранить намеченный на 2014 год тренд развития бизнеса. Показатель прибыли на одного сотрудника вырос на 155 % в сравнении с 2013 годом.

4. Индекс NPS сотрудников (отдельно NPS руководителей структурных подразделений не замерялся) вырос на 13 % (в сравнении принимают участие данные, полученные во II квартале 2013 года и II квартале 2014 года).

Корпорация ЭЛАР

Проект: «Календарь Победы»

Золото в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки