HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

– Всегда ли можно сказать, что HR готов к такому формату взаимоотношений с бизнесом или же это определенный вызов для профессионального сообщества?

И. П.: В 2011 году мы участвовали в «Премии HR-бренд» с нашим проектом «Черноморский десант». Честно скажу, что следовали интуиции, даже когда реализовывали этот проект вместе с бизнес-функциями. Сам бизнес помог и подвел к тому, чего он ждет от нас как от HR в плане достижения бизнес-результатов. Данный проект был высоко оценен, что стало важным итогом нашей работы. Вскоре мы стали наблюдать, что количество лучших практик, презентуемых HR-профессионалами для бизнеса, возросло. Тогда мы поняли, что эта тенденция развивается. Говоря о том, к чему готово HR-сообщество, – всему свое время. Наверное, если бы мы пришли с этим проектом 10 лет назад, то никто бы ничего не понял. В этой связи мы рады, что компании готовы общаться друг с другом, обмениваясь лучшими практиками и решениями.

– Какой путь прошла ваша компания как работодатель за это время? Были ли значительные изменения или можно вести речь о поступательном развитии?

А. С.: В компании Coca-Cola Hellenic

за последние 5–6 лет произошло переключение ответственности за результат (с точки зрения развития талантов и развития вовлеченности сотрудников) с HR-подразделения на бизнес-лидеров компании. Такой шаг свидетельствует о значительном изменении подхода к HR-брендингу. Теперь результаты нашей деятельности выражаются в том времени, которое лидеры инвестируют в своих людей. Многие процессы существовали давно, однако иногда могли быть формально исполненными. Сейчас они перешли в разряд повседневной практики, благодаря чему мы наращиваем уровень вовлеченности персонала из года в год.

И. П.: Я пришла в компанию на позицию «младший специалист по подбору персонала». Моими первыми задачами было снижение текучести кадров среди водителей доставки и торговых представителей. Постепенно эти цели и инструменты по работе с ними трансформировались. Так, в 2006 году мы стали проводить центры оценки с привлечением внешнего провайдера. Для нас это стало ключевой точкой: с этого времени решение о продвижении сотрудников принималось на основании результатов центра оценки.

Затем мы оценили качество таких решений и стали развивать эту идею. Ориентировочно в 2008–2009 годах центры оценки трансформировались в центры оценки потенциала, в задачи которых входило развитие талантливых сотрудников по индивидуальным планам. С тех пор ни одно назначение в компании не происходит без прохождения сотрудником либо центра оценки потенциала, либо центра оценки при отборе.

На сегодняшний день в этом процессе участвуют специальные сертифицированные люди из бизнеса. Пять лет назад мы и понятия не имели, какие позиции и люди являются ключевыми, а просто пытались найти оптимально близкое решение. Теперь у нас все аргументировано, и мы знаем, кто является талантливым сотрудником, как его оценивать и развивать. Это говорит о четко выстроенных процессах, которые позволяют в короткие сроки решить те или иные вопросы.

– Сложно было донести необходимость таких изменений до лидеров? Долгим был этот путь?

А.С.:

Для такой огромной организации, как Coca-Cola Hellenic, это заняло не так много времени. Прошло полтора года, прежде чем возник эффект снежного кома. Сначала HR-функция начала думать о клиентах компании, что позволило реализовать несколько проектов, которые серьезно помогли бизнесу. В частности, один из таких проектов – «Черноморский десант», получивший «Премию HR-бренд», – позволил компании увеличить долю рынка на Черноморском побережье. Этот проект помимо HR-задач был выражен в цифрах дохода и росте продаж. После пары таких проектов, которые были успешно реализованы, возросло доверие бизнеса к HR-функции. Руководство увидело, что с нами есть возможность достигнуть более высоких результатов. Мы со своей стороны упростили ряд процессов и приняли участие в развитии рынка продаж вместе с другими подразделениями компании.

– Какие другие существенные изменения произошли помимо фокуса на работу с вовлеченностью?