HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

5. Все инструменты согласовывались и корректировались с отделом продаж – директором по продажам и региональными менеджерами, что сделало их очень практичными и релевантными бизнесу.

6. Ключевое звено в процессе управления талантами – руководители. Все процедуры и политики основаны на том, что именно руководитель управляет процессом развития сотрудника.

7. В работе с сотрудниками компания придерживается индивидуального подхода. Все планы развития и цели создаются под конкретного человека на основе его личных областей развития. С каждым талантом организуются минимум три встречи, посвященные его развитию, с участием менеджера по обучению и руководителей на один и два уровня выше этого работника.

Мероприятия, проведенные в рамках проекта

1. Создание отдельной функции и должности «менеджер по управлению талантами».

2. Совместно с консалтинговой компанией AXES management создание модели компетенций для каждого уровня позиции.

3. Создание системы развития сотрудников после ассесмента (с поддержкой экспертов из отдела продаж, проверкой концепции на примерах из практики).

4. Применение аналогичной системы работы к стажировкам внешних стажеров.

5. Создание политики по управлению талантами с описанием всех процессов (от открытия вакансии до продвижения на должность/исключения из кадрового резерва).

6. Внедрение системы: анонсирование новых инструментов на собраниях региональных директоров, директоров гипермаркетов, HR-специалистов/менеджеров, ознакомление с политикой под подпись.

7. Создание информационной поддержки политики по управлению талантами.

8. Создание единой базы по талантам по всем магазинам с указанием даты ассесмента, его результата, оценки компетенций, статуса по развитию, сроков, дат встреч и итогов развития.

9. Мониторинг результатов работы по закрытию вакансий и планирование вакансий на квартал совместно с отделом продаж: ежеквартально организуется «карьерный комитет» для обсуждения результатов работы за квартал, проблемных зон и следующих шагов.

Результаты

1. 100 % (105) вакансий было закрыто сотрудниками из кадрового резерва. 60 человек, находящихся в кадровом резерве (выполняют ИПР[8]), в течение 3–6 месяцев будут готовы занять более высокую позицию.

2. Успешное прохождение стажировок внутренними кандидатами – 96 %.

3. Успешное прохождение стажировок внешними кандидатами – 61 % (уровень увольнения новых кандидатов по инициативе компании снизился с 27 до 11 %).

adidas Group

Проект: «Побеждай с нами»

Финалист в номинации «Мир» (2012)

Предпосылки

На запуск проекта повлияли следующие факторы:

1) рост количества розничных магазинов;

2) увеличение количества сотрудников, работающих в розничной сети;

3) обучение и развитие сотрудников розничной сети;

4) простота использования программы обучения;

5) создание кадрового резерва и программы преемственности на каждую позицию.

Цели проекта «Побеждай с нами»:

1. Повысить прибыль компании adidas Group CIS.

2. Стать лучшим работодателем, предоставляющим отличные карьерные возможности для молодежи.

В качестве задач предусматривалось:

1. Повышение качества персонала розничной сети.

2. Прохождение обучения всеми сотрудниками розницы вне зависимости от географического местоположения.

3. Выявление талантливых сотрудников на старте работы в компании и планирование карьеры.

4. Сопровождение талантливых сотрудников на всех этапах развития: ассесмент, обучение, продвижение.

5. Закрытие управленческих вакансий внутренними ресурсами.

6. Обеспечение менеджмента магазинов всеми инструментами по работе с персоналом по каждому направлению: поиск, отбор, адаптация, обучение, развитие, анализ команды, управление результатами, признание, вознаграждение.

7. Обеспечение низкого уровня оттока сотрудников, работающих в фирменных магазинах adidas Group CIS.

Целевая аудитория: сотрудники фирменных магазинов, а именно – студенты, специалисты.

Возраст сотрудников розничной сети – 18–25 лет. В каждом магазине работают молодые и активные люди, которые уже спустя два года смогут занять управленческие позиции.

Данная аудитория была выбрана исходя из основных стратегических направлений компании. adidas Group в большинстве случаев является первым местом работы для сотрудников. Ребята амбициозны и горят желанием учиться и развиваться. Поэтому нужно выстраивать прозрачную и простую систему работы с ними. В ходе обучения компания постоянно подчеркивает их роль и круг ответственности.

Реализация