HR в борьбе за конкурентное преимущество

«Процесс» описывает технику сбора информации, включая способы сбора информации (опрос, анкетирование, наблюдения) и источник информации (выбор респондентов). Обычно с помощью опроса обследуется меньше респондентов, но он позволяет получить углубленную информацию; вы собираете информацию от нескольких целевых респондентов и можете узнать мнение о своих вопросах. Однако анкетирование позволяет опросить больше респондентов (то есть получить статистически более достоверную информацию), но при этом вы вынуждены использовать структурированный, жесткий формат. Эти полюса относятся и к процессу оценки – он может быть более или менее представительным, в зависимости от величины выборки.

Таблица 12.1. Образец протокола опроса

1. Насколько HR-специалисты моего отдела понимают, как внешние факторы – технологии, экономика, демография – влияют на производство и бизнес?

2. Насколько наша работа HR связана с нематериальными ценностями, представляющими важность для инвесторов?

3. Насколько мы используем HR-практики для создания долговременных отношений с целевыми клиентами?

4. Насколько мы проверяем и создаем организационные возможности, которые обращают стратегию в действие?

5. Есть ли у нас ясное ценностное предложение для сотрудников, четко определяющее то, чего мы ожидаем от сотрудников, и что они получат взамен?

6. Насколько наши HR-практики, связанные с работой с людьми (найм, обучение, развитие) создают ценность?

7. Насколько наши HR-практики, связанные с контролем качества работы (установление стандартов, распределение поощрений, обратная связь), создают ценность?

8. Насколько наши HR-практики, связанные с рабочими потоками (кто делает работу, как она выполняется, где она выполняется), создают ценность?

9. Насколько наши HR-практики, связанные с информацией (извне-вовнутрь и изнутри-наружу), создают ценность?

10. Насколько наш стратегический процесс HR обращает задачи бизнеса в приоритеты HR?

11. Насколько наша HR-служба (электронные HR, сервисные центры, центры научного знания, интегрированные сотрудники, аутсорсинг) координируется с бизнес-стратегией?

12. Насколько наши HR-сотрудники исполняют роли защитников сотрудников, создателей человеческого капитала, функциональных экспертов, стратегических партнеров, лидеров?

13. Насколько наши HR-сотрудники демонстрируют компетенции в стратегической работе, работе HR, знании бизнеса, личном доверии, технологиях HR?

14. Насколько мы инвестируем в наших HR-специалистов путем обучения и развития?

Применительно к аудиту нематериальной ценности, оценки могут быть разделены на три категории: 90 градусов, 180–360 градусов и 720 градусов.

Базовые 90-градусные обзоры напоминают определение основных жизненных показателей (пульс, давление, вес) для поверки здоровья человека. Определить жизненные показатели вашей функции HR позволяют организационные проверки. Проводя интервью с руководством HR или опросы целевых групп, вы можете определить, насколько ваша функция HR отвечает предложенным нами критериям эффективности HR. Быстрый сбор информации от целевой группы респондентов позволяет выявить общие сильные или слабые стороны вашей функции HR. Например, вы можете попросить своих HR-сотрудников ответить на вопросы табл. 12.1, а затем обсудить результаты на собрании группы, используя полученную информацию, скорее, как отправную точку для обсуждения, а не отчет о качестве работы.

180– или 360-градусные обзоры можно уподобить более расширенному медицинскому обследованию: анализ крови, кардиограмма и прочее. В этом случае вы собираете информацию у многочисленных участников вашей функции HR, включая клиентов (линейных менеджеров), коллег (руководителей других отделов) и сотрудников как внутри отдела HR, так и вне его. С помощью интервью, опросов и отчетов вы можете выяснить мнение других о сильных и слабых сторонах своей функции HR.

720-градусные обзоры напоминают исследования образа жизни человека, включая его работу, стиль вождения автомобиля, уровень стресса, социальную поддержку и прочее. Применительно к HR это означает обсуждение со стейкхолдерами (как внутри вашей компании, так и вне ее: инвесторами, клиентами, поставщиками и конкурентами) качества вашей работы. Иногда мнение сотрудников фирмы отличается от мнения сторонних людей. Например, в одном нашем 720-градусном исследовании сотрудники фирмы правильно понимали видение HR и его цели, тогда как клиенты считали, что работа HR не соответствует их потребностям. В конце концов, фирма пересмотрела свои инвестиции таким образом, чтобы ее HR-служба создавала ценность для внешних клиентов.

Обобщение

Обрабатывая информацию, полученную в ходе оценки, ищите лейтмотивы, то есть основные «сюжетные линии», данной информации. Обычно группы стейкхолдеров, с которыми вы общаетесь на этапе сбора информации, одинаково оценивают ваши сильные и слабые стороны. Ваши HR-сотрудники легче воспримут их, если будут идентифицировать для себя эти повторяющиеся, уже привычные «сюжетные линии».