HR в борьбе за конкурентное преимущество

Также полезно было бы подумать над учебными программами, разработанными специально для клиентов. Приведем такой пример. Компания, специализирующаяся на ремонте железнодорожных вагонов, сократила сроки ремонта с 20 дней до 10. К удивлению руководства компании, клиенты встретили эту новость без особого энтузиазма. Когда представители компании встретились с заказчиками, выяснилось, что время ремонта и так составляло далеко не самую большую часть простоя. Время простоя до того, как вагон отправлялся в ремонт, равно как и сроки введения отремонтированного вагона в эксплуатацию, составляли по 10 дней каждый. Тогда компания провела для своих заказчиков специальный семинар по организации производственного процесса, на котором поделилась своими наработками в этой области. В результате совместных усилий общее время простоя удалось сократить с 40 дней до 15.

Другим эффективным методом является приглашение клиентов в качестве докладчиков, причем не только по техническим вопросам. Обычно клиенты склонны откровенно делиться своими соображениями о том, почему совершают (или не совершают) ту или иную покупку. К примеру, одна компания, работающая в области электроники, пригласила на совещание с руководителями представителей трех компаний-клиентов, которые недавно перешли к их конкуренту. Их попросили поделиться теми соображениями, которыми они руководствовались, принимая это решение. Потеря этих клиентов была весьма ощутимой для компании, поэтому все присутствовавшие не просто слушали, а активно обсуждали то, что нужно сделать для исправления ситуации. А бывшим клиентам было интересно узнать, сумеет ли компания найти выход из сложившейся ситуации. Надо сказать, что принятые в результате этого обсуждения меры помогли компании остановить отток клиентов.

Вовлечение клиентов в процесс оценки и вознаграждения

Как приглашать клиентов участвовать в процессе оценки персонала компании? Некоторые компании привлекают своих клиентов к участию в выборе тех сотрудников, которые заслуживают поощрения. В результате клиенты начинают лояльнее относиться к сотрудникам, а сотрудники – к клиентам.

К примеру, одна авиакомпания ежегодно посылает своим основным клиентам письмо следующего содержания:

«Мы знаем, что вы очень часто пользуетесь услугами нашей авиакомпании. Мы делаем все, чтобы обеспечить нашим пассажирам самое высокое качество обслуживания. Поскольку вы так часто летаете самолетами нашей авиакомпании, мы уверены, вы сможете лучше других определить, что для вас является отличным обслуживанием. В этом конверте вы найдете 10 сертификатов номиналом 50 долларов каждый. Когда вы почувствуете, что вас особенно хорошо обслуживают, узнайте имя сотрудника, который вас обслуживал, внесите его (ее) имя в сертификат, поставьте свою подпись, отправьте сертификат в наш офис, а мы выплатим ему 50 долларов». Подобная инициатива позволяет установить максимально очевидную связь между клиентами и сотрудниками, при этом компания выделяет на эту программу часть обычного премиального фонда.

Вовлечение клиентов в корпоративное управление и коммуникацию

Рабочие команды или проектные группы, которые создаются для решения тех или иных внутрикорпоративных задач, как правило, состоят исключительно из сотрудников компании. Причем, далеко не всегда в этих командах можно встретить представителей нескольких отделов или служб. Но, как показал пример компании, ремонтирующей железнодорожные вагоны, включение представителей других звеньев цепочки поставщиков приносит только пользу.

Рабочие команды – это далеко не все, что можно сделать в этом направлении. Очень эффективными инструментами для передачи знаний являются корпоративные издания (печатные или электронные вестники, видеофильмы и др.) и личные контакты между сотрудниками и клиентами. При этом польза может быть эмоциональной, как в случае с компанией Medtronic, которая приглашает пациентов, пользующихся протезами ее производства, поделиться с представителями фирмы своими ощущениями, так и непосредственно связанной с производственными процессами, как в случае с компанией Wall-Mart, создавшей единую электронную базу данных со своими поставщиками, чтобы те могли получать в реальном времени информацию о том, что продается и в каких объемах, и соответствующим образом настраивать свое производство.

Выводы

То, что сотрудники делают внутри организации, оказывает непосредственное влияние на клиентов вне нее. Когда HR-служба дает определение целевым клиентам, необходимо четко формулировать ценностное предложение для клиентов, выстроить работу HR в соответствии с ценностью для клиентов и регулярно вовлекать их в свою работу, чтобы содействовать такому покупательскому опыту, который бы повышал лояльность и создавал дополнительную ценность.

Ценностное предложение в определении инвесторов и клиентов