HR в борьбе за конкурентное преимущество

Если у вас есть все эти качества, начало завоеванию доверия уже положено. Вы заслужите больше доверия, решив несколько небольших и простых задач, чем при попытке справиться одной, но большой задачей. В процессе общения и взаимного обучения доверие возрастает и становится надежной базой для конструктивного диалога, в результате которого создается ценность.

Концентрируйтесь на результатах, а не на процессе

Вы приносите уникальную пользу линейным менеджерам, когда предлагаете им практические решения их проблем и помогаете тем самым в достижении стоящих перед ними целей. Для этого вы должны наращивать организационные возможности и развивать индивидуальные способности. Разграничить организационные возможности и индивидуальные способности вам поможет табл. 4.1.

Организационные возможности усиливают индивидуальные способности. Спортивная команда, состоящая из одних звезд, но при этом плохо сыгранная, скорее всего, проиграет хорошо сыгранной команде середнячков.

Организационные возможности помогают менеджерам реализовывать стратегию, инвесторам – получать нематериальную ценность, клиентам – поддерживать тесную связь с компанией, а сотрудникам – быть вовлеченными.

Организационные возможности являются плодом усилий HR-службы. Они стабильны во времени, их труднее скопировать конкурентам, по сравнению с бизнес-стратегией или материальными активами. Работая совместно с линейными менеджерами, HR-специалисты могут выявить те организационные возможности, которые будут обеспечивать осуществление бизнес-стратегии.

Таблица 4.1. Индивидуальные способности и организационные возможности

Организационные возможности каждой компании различны и определяются бизнес-стратегией. Однако, взяв за основу «образцовые» организационные возможности, представленные в табл. 3.2, HR-специалисты смогут помочь своим линейным менеджерам выделить те организационные возможности, которые отвечают конкретным потребностям бизнеса компании, определить возможные пути их развития и предложить способы их измерения.

Таланты в организации

Развивать талант в организации – это не значит декларировать давно известную истину о том, что «люди – наш капитал». Это означает всемерное содействие тому, чтобы все сотрудники компании были компетентными и преданными делу. Компетентные – значит обладающие навыками, необходимыми не только сегодня, но и завтра. А преданные – значит постоянно применяющие эти навыки в своей работе. Это вполне возможно, если HR-служба помогает руководителям в «покупке» (найме новых сотрудников), «строительстве» (развитии имеющихся сотрудников), «взятии в долг» (привлечении ведущих талантов посредством партнерства или альянсов), «выталкивании» (избавлении от слабых сотрудников), «связывании» (удержании лучших сотрудников) и «проталкивании» (продвижении соответствующих требованиям сотрудников по служебной лестнице). Подробнее об этом – в главе 5.

Уровень компетентности сотрудников можно измерить следующими способами.

Процент сотрудников, которые обладают навыками выполнения своей работы не только в настоящем, но и в будущем.

Процент сотрудников, за которыми охотятся рекрутинговые агентства.

Выход продукта на одного сотрудника (показатель производительности труда).

Оценка качества обслуживания инвесторами или клиентами.

Поддерживать преданность сотрудников можно тогда, когда компания предлагает ему такое ценностное предложение, которое обеспечивает сотрудникам, достигшим выдающихся результатов в работе, такое вознаграждение, которое наиболее значимо для них. О степени преданности можно судить по следующим показателям.

• Уровень удержания лучших сотрудников.

• Результаты опросов среди сотрудников.

• Результаты прямого наблюдения.

Надежный фундамент из компетентных и преданных сотрудников позволит компании успешно развиваться в долгосрочной перспективе.

Скорость реагирования

Организация, обладающая высокой скоростью реагирования, быстро находит и завоевывает новые рынки, создает новые продукты и производственные процессы, заключает новые трудовые контракты. Вы можете помочь руководителям овладеть этой организационной возможностью, направив их усилия на отладку процесса принятия решений, осуществление изменений в масштабах всей организации, уничтожение бюрократических барьеров и профилактику так называемых «вирусов изменений». Благодаря развитой способности изменяться, даже очень крупные компании могут научиться быстро реагировать на ситуацию, как это произошло в компании GM с введением программы быстрых изменений ее CЕО Риком Вагнером, которая получила название «changefast».

Скорость реагирования компании измеряется следующими показателями.