HR в борьбе за конкурентное преимущество

2. В какой мере мы можем измерить и отследить во времени установленные стандарты поведения и работы?

3. Насколько мы смогли привязать материальное вознаграждение к соответствию этим стандартам?

4. Насколько мы смогли привязать нематериальное вознаграждение к соответствию этим стандартам?

5. Насколько регулярно мы отслеживаем и обсуждаем с сотрудником его рабочие результаты?

6. В какой мере в нашей организации осуществляется процесс управления результатами?

7. В какой мере руководители компании берут на себя ответственность за осуществление процесса управления результатами?

8. Насколько соответствует наш процесс управления результатами интересам каждой из групп стейкхолдеров?

Проставьте оценки в каждой графе (1 – низкая, 2 – средняя, 3 – высокая).

Стейкхолдеры

9. Из всех возможных практик, связанных с процессом управления результатами, какие три могут наибольшее повлиять на создание ценности?

Заимствование: опции при привлечении внештатных сотрудников

Компания не обязана быть прямым собственником всего того человеческого капитала, который она использует в своей деятельности. Она может эффективно использовать внештатных или привлеченных специалистов. Как это сделать?

Формируйте альянсы. Практически для каждого вида деятельности существуют свои профессиональные ассоциации, которые позволяют их членам делиться знаниями и опытом. Часто в такие ассоциации объединяются консалтинговые компании. Иногда такие объединения участвуют в создании новых технологий (например, консорциум, занимавшийся созданием стандарта DVD, в который входили компании Apple, Microsoft, IBM и другие).

Посещайте другие компании. Эти визиты дают почву для сравнения и размышлений, показывая вам, как на самом деле работают другие, чего нельзя увидеть в стандартной электронной презентации.

Приглашайте консультантов.

Это привнесет новые идеи в организацию работы, но при этом старайтесь не слепо копировать их, а перерабатывать применительно к своим конкретным задачам и условиям. Нанимайте конкретного консультанта, а не консалтинговую фирму. Четко укажите в контракте, каких результатов ожидаете от его работы и каким образом они должны быть достигнуты. Постоянно отслеживайте работу консультанта, а также результаты применения его идей и инструментов. Выделите нескольких сотрудников для работы с консультантом, что позволит им овладеть новыми знаниями и навыками.

Пользуйтесь аутсорсингом. Определите области, в которых ваша компания должна лидировать, а всю остальную работу, не требующую высоких результатов, можно поручить сторонней фирме. Таким образом, каждый будет заниматься своим делом. Но при этом обязательно четко определите в контракте свои требования к качеству работ и условия вознаграждения по результату. (Другие доводы относительно использования аутсорсинга приведены в главе 8).

Поддерживайте добрые отношения со своими бывшими сотрудниками. Они могут оказаться вашими хорошими партнерами. Бывшие консультанты, став менеджерами производственной или торговой компании, очень часто размещают заказы на своей старой консалтинговой фирме. А бывшие технические специалисты или менеджеры, переквалифицировавшиеся в консультантов или провайдеров услуг, часто стараются помочь своей старой компании.

Отторжение: опции при сокращении штата

Термин rightsizing (оптимизация штата), несмотря на неоднократную критику, содержит немало здравого смысла. Современная компания должна иметь оптимальный, или «правильный», размер, предусматривающий ровно такое число сотрудников, которое требуется для выполнения текущей работы и решения задач ближайшего будущего. Никто не может позволить себе содержание избыточного штата, поэтому часто приходится сокращать его до нужного размера. Но важен не только размер – даже в самой «поджарой» компании должны работать «правильные» люди, способные достигать поставленных целей. Не имеет значения, почему сотрудник плохо работает – либо из-за ошибки при подборе кадров, либо из-за нежелания овладеть необходимыми для работы навыками, – в любом случае он наносит компании невосполнимый ущерб. Избавление от сотрудников как в первом (при сокращении штатов), так и во втором (при увольнении слабых сотрудников) мы называем отторжением.