HR в борьбе за конкурентное преимущество

Они связаны с качеством работы.

Они предлагают вознаграждения, которые представляют ценность для получающего, а не только для дающего.

О них знает не только получающий, но и те, чьим мнением он дорожит.

Вознаграждение производится вскоре после достижения желаемых результатов или выражения желаемого поведения.

Они предусматривают нематериальное вознаграждение, представляющее ценность для получателя.

Нематериальное вознаграждение не обязательно должно ограничиваться физическими и социальными льготами (размер кабинета, звание, публичное поощрение и прочее). Для многих сотрудников один из мощнейших стимулов – выполнение сложной, важной работы, которая выходит за рамки их формальных обязанностей. HR-специалисты должны быть в состоянии предоставить такие возможности, поскольку это будет взаимовыгодным и для фирмы, и для сотрудника.

Примеры работы HR

Стив Керр работал в General Electric с 1994 по 2001 год вице-президентом по развитию лидеров и главным специалистом по обучению. Он тесно контактировал с другими HR-сотрудниками и руководящими работниками. Ниже представлены результаты его успешной работы.

Корпоративный центр обучения Джона Уэлша («Кротонвиль»), в котором программы обучения строятся на основе ведущих концепций и конкретных проектов, составляющих часть практического обучения. Обучающихся побуждают самих нести ответственность за свою карьеру, помещая их в среду, обеспечивающую возможности обратной связи.

Несколько крупных программ по изменениям – Work-Out; Change Acceleration Program; Six Sigma, поддерживающих инициативы по агрессивной производительности, качеству и дебюрократизации в контексте продолжающейся реструктуризации и разработки рабочего процесса.

Системы управления качеством, содействующие качественной работе фирмы путем наблюдения и реагирования на индикаторы результативной работы. Показатели, которых предстоит добиться, согласовываются в начале каждого периода работы и пересматриваются по мере изменения условий. Поведенческие критерии сообщаются через модели компетенций и через формулировку ценностей, представленную компанией.

Информация о показателях, полученная из многих источников, включая всеобъемлющие интервью.

Вынужденное распределение по категориям (ранжирование) приводит к выделению трех категорий сотрудников: «сотрудники группы А» (наиболее продуктивные), «сотрудники группы Б» (средняя эффективность), «сотрудники группы С» (должны повышать свою производительность).

Знание бизнеса (деловые знания)

Наличие деловых знаний оказывает на эффективность бизнеса только 12 % влияния. Однако этот результат всего лишь означает, что HR-специалисты осознают необходимость таких знаний. Уровень деловых знаний у сотрудников фирм с низкими результатами примерно такой же, как у специалистов успешных фирм, однако само по себе знание не является дифференцирующим фактором. Здесь важно, скорее, не то, что вы знаете, а то, как вы это знание применяете на практике.