HR в борьбе за конкурентное преимущество

«Под одну гребенку». Экспертные центры имеют тенденцию предлагать уже известные им программы, не адаптируя их применительно к требованиям конкретного подразделения. Необходимо постоянно следить за развитием меню, а также за тем, чтобы они предлагали более широкий выбор.

В отрыве от реальности. Если эксперты центра дистанцируются от текущих проблем организации, создаваемые ими меню предлагают академически безупречные, но неприемлемые решения. Эксперты-разработчики должны увязывать свои идеи с текущими проблемами. Они должны обращать теорию и лучшие практики в эффективную работу.

«Решения-консервы». Значительно легче подыскать проблему к уже имеющемуся решению, чем решение к имеющейся проблеме. Как и независимые консультанты, эксперты центра часто разрабатывают одно решение, которое затем предлагают различным подразделениям.

«Чужое изобретение».

Интегрированные сотрудники HR-служб, больше озабоченные собственным имиджем, чем результатом работы, часто не хотят следовать рекомендациям экспертов центров. Если эксперты центра или интегрированные сотрудники начинают спорить, кто из них главнее, это негативно сказывается на работе.

Непререкаемый авторитет. Часто эксперты центров полагают, что подразделения с большим желанием обращаются к их услугам. Центрам следует оценивать свою работу, опираясь на мнение интегрированных HR-сотрудников, и учитывать его в своей работе.

Повышенный спрос. Поскольку центры обслуживают множество подразделений, они не всегда могут справиться с объемом работы. «Забытым» подразделениям приходится самостоятельно решать свои проблемы.

Несмотря на эти риски, которые вполне можно преодолеть, центры будут и дальше развиваться, разрабатывая собственные подходы к обеспечению человеческих ресурсов.

Линейные менеджеры

Линейные менеджеры, использующие HR для выполнения своих задач, не делегируют всю работу HR. В конечном итоге решение остается за ними, и они принимают решение в отношении HR на основании имеющейся информации. Они опираются на мнения и советы HR-сотрудников, но не перекладывают на них ответственность. Именно они должны обеспечить наличие нужных людей с нужными навыками в нужное время в нужном месте. Они рассматривают людей и организацию как ресурс, которому необходимы инвестиции для дальнейшего развития. Они определяют линию поведения сотрудников. Они нуждаются в точных оценках организации, именно они отслеживают вопросы организации и человеческих ресурсов. В своей компании они оказываются на виду. В решении важнейших вопросов и работе над HR-программами они опираются на HR-сотрудников, ожидая от них информации для принятия решений, необходимых для результативной работы подразделения.

Основной риск для HR в работе линейных менеджеров – соблазн делегировать всю работу HR линейным менеджерам. Однако это неправильный подход. Линейные менеджеры принимают решения, но в их обязанности не входит сбор информации и обоснование принятого решения. Роль линейных менеджеров – быть видимыми, проводниками новых начинаний, но они не должны тратить свое рабочее время на создание этих начинаний.

Этапы на пути к трансформации HR

HR-руководители, проникаясь идеей ценностного предложения, начинают понимать, что для создания ценности их организации должны быть перестроены. Несмотря на существование отличия, организации обычно в течение трех-пяти лет проходят следующие этапы.

1. Определение стратегии бизнеса и организации.

2. Координация структур HR-службы и организации.

3. Дифференциация транзакционной и трансформационной функций.

4. Создание проектной группы.

5. Повышение производительности транзакционной работы.

6. Отслеживание прогресса.

Определение стратегии

Прежде чем решать, что делать, надо определить, чего вы хотите добиться. Сначала совместно с руководителями определите стратегию своего бизнеса (см. инструмент оценки 6.2). Вы работаете в монобизнесе, диверсифицированной компании или холдинге? Ответ не всегда очевиден. Shell воспринимается как нефтяная компания, однако глава HR-службы Джон Хофмейстер подчеркивает, что корпорация состоит из нескольких взаимосвязанных бизнесов: разведка и добыча нефти и газа, нефтепродукты (топливо и масла), энергетика, химикаты (нефтехимия и водородные соединения) и торговля (около 14 млн баррелей сырой нефти в день).

Координация структуры службы HR