Я создала бизнес. Баланс между семьей и любимым делом

• Судить людей по себе — одна из основных моих ошибок. Мне было совершенно не ясно, почему я даю человеку работу, а когда она должна быть готова — ничего не сделано. Мне не надо напоминать о задаче. Если я берусь за проект, я принимаю ответственность за свой участок работы. И он будет готов. Людям же нужно внимание, промежуточные стадии контроля и т. д.

• Самая большая точка роста человека в обществе — принять, что люди другие. И что все люди разные. Не хуже или лучше, чем в твоей системе координат, а просто разные. На мой взгляд, это стало переломным моментом для моего бизнеса. Как только я приняла многообразие людской мотивации, мне стало значительно легче нанимать и увольнять людей. Важно оценивать в человеке его потенциал, его мотивацию и его личные задачи. Тогда легко нанимать топовых сотрудников, выстраивать долгосрочные отношения и расти вместе. Только тогда начинается команда, а не просто наемный труд.

Дальше речь пойдет в основном об инструментах, которые я использую в ежедневной работе. Вообще, инструментов управления безумно много, на них бывает даже своеобразная мода. Как разобраться в том, что вам подходит, а что нет? Не попасть в цикл вечного обучения без результатов?

Я хочу предложить свои, проверенные и довольно легкие для внедрения решения. Надеюсь, вам будет легче благодаря им.

Организационная структура

Я уже упоминала, что в ведении бизнеса есть несколько основных составляющих: административная, кадровая, маркетинговая, производственная, продающая (реализация), занимающаяся учетом финансов, а также обеспечивающая контроль качества и обратную связь. Что-то может брать на себя сотрудник, что-то (если вы в начале пути), скорее всего, возьмете на себя вы сами. Когда строите бизнес с нуля, на старте вы занимаетесь практически всем. Затем вы делегируете процесс производства, потом маркетинг, продажи, наем и т. д. — в любой последовательности.

Лучше всего, когда вы на старте наполняете эту схему сотрудниками в соответствии с должностями. В таком случае у вас всегда перед глазами будет структура роста, вектор движения.

К примеру, я рисую две структуры: идеальную и существующую — и постепенно привожу одну к другой.

Важно, чтобы организационная структура была доступной для других участников процесса. Люди должны видеть, какое место в компании они занимают, куда они могут расти и как развиваться.

Структуру созданной мной компании я создавала в Excel. Сейчас я перевожу ее в систему управления «Битрикс24» вместе со всеми инструкциями к каждой должности. Это значительно удобнее, потому что позволяет всем участникам процесса знакомиться друг с другом — достаточно просто перейти на карточку сотрудника и прочитать его профиль. Практически как бизнес-социальная сеть внутри вашей компании.

При создании организационной структуры важно прописывать должностные инструкции и вводить понятие ценного конечного продукта. О чем речь?

Давайте проведем эксперимент: вы прямо сейчас спросите всех своих сотрудников, как они видят результат своей работы. Что они производят? Что в конечном счете является итогом их деятельности?

Если ваше понимание совпадает с пониманием вашей команды хотя бы процентов на семьдесят, то вы хороший управленец.

Обычно это крайне отрезвляющее упражнение, от которого можно прямо физически ощутить шевеление волос на голове. К сожалению, представление собственника о результате совпадает с представлением сотрудника далеко не всегда. Одна из основных задач при создании оргструктуры и должностных инструкций к ней — свести этот разрыв к минимуму.

Что должна включать в себя должностная инструкция?

• Ответ на вопрос, что именно является результатом деятельности сотрудника, его ценный конечный продукт. К примеру, ценный конечный продукт (далее ЦКП) для менеджера по продажам — приведенные в компанию идеальные клиенты с максимально возможным чеком. А ЦКП менеджера в производстве — довольный клиент, для которого все работы выполнены результативно и в срок. Обратите внимание на ваших сотрудников, попросите их сформулировать свой ЦКП, отредактируйте его в соответствии с вашим видением компании. Такой процесс сотворчества в управлении очень хорошо влияет на развитие всех участников процесса. И еще — на ваших сотрудников, как и на вас, валится огромный объем рутины, отвлекающих задач, побочных проектов. Чтобы ориентироваться в этом море, нужно иметь четкий и осмысленный вектор. ЦКП — это в том числе и инструмент для определения приоритетов самим сотрудником.

• Основные функции, которые входят или не входят в компетенцию сотрудника. Когда вы даете кому-то влиять на результат, вам важно передать и инструменты этого влияния. Одно без другого не бывает. Где человек может сам принимать решения? Где он должен посоветоваться с вами? Очертив круг возможностей, вы снимаете с себя микроменеджмент.

• Договоренности об оплате, отпусках, бонусах. Думаю, не надо говорить, что все договоренности надо фиксировать. Вообще все.

Удаленная работа или офис