Японский менеджмент

Активное распространение этих добровольных подразделений началось в 1960-е гг. Впервые группы качества появились в 1966 г. в электротехнической фирме «Мицубиси» под названием «группы движения за бездефектность». Постепенно в группах качества стало уделяться больше внимания повышению производительности труда, снижению себестоимости продукции, улучшению условий работы и другим вопросам, касающимся роста эффективности производства.

В 1977 г. после подведения итогов деятельности групп движения за бездефектность администрация обнаружила, что движение это благотворно отразилось на моральном климате в рабочих подразделениях, содействовало повышению производительности труда и качества продукции. Повышение качества сыграло решающую роль, и вскоре лозунг «За бездефектность!» был заменен лозунгом «За качество!».

Группы качества повсеместно выдавались на передовые роли реформаторов производственного процесса. Один высокопоставленный американский бизнесмен выразил свое отношение к этим группам так: «Группа качества в японской фирме – это не какой-то там кабинет, где работники надоедают друг другу скучными и пустыми разговорами. Это союз единомышленников, пропитанный единой силой воли. Он объединяет всех работников – от президента до рядового исполнителя».

В настоящее время группы качества на японских предприятиях в основном действуют автономно. Они сами «нащупывают» проблемы, которым следует уделить первоочередное внимание, определяют методы обнаружения производственных дефектов, разрабатывают меры по их устранению. С точки зрения японских менеджеров, такие условия создают реальные предпосылки для проявления творческих начал. В связи с этим невозможно переоценить сам факт воздействия данных групп на психологию принимающих в них участие работников. Пребывание в группе исключает формальное исполнение работником вмененных ему обязанностей. Только творческое отношение к самым обыденным, рутинным технологическим операциям способно обеспечить успех работника как члена группы качества. И только такое творческое отношение, активизация всех созидательных потенций работника позволяют обеспечить «встроенность» высокого качества в производственный процесс, их нерушимый синтез. [46]

На практике кружки контроля качества объединяют, как правило, по 6 —10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. (Группы в 15–20 человек встречаются редко.) Группы очень четко ориентированы на конкретную проблему. Они собираются примерно раз в неделю и часто за пределами рабочего времени. Каждая группа имеет лидера (в большинстве случаев это мастер или бригадир), который координирует усилия команды и докладывает руководству о полученных решениях. Он не наделен диктаторскими полномочиями и организует деятельность участников группы на основе общего согласия. Лидер, в частности, выполняет функцию направляющего дискуссию. В ряде случаев ему помогает инструктор, который ведет журнал заседаний и следит за выполнением программ тренировки. Если на предприятии возникает достаточно большое количество групп, то выбирается координатор, основной задачей которого является осуществление связи одних групп с другими, с советом групп качества при фирме, с администрацией.

В состав используемого членами кружка инструментария входят разнообразные диаграммы и графики, представляющие статистические данные о производстве. Вклад статистического анализа весьма существен, хотя математические средства, применяемые для обработки, не слишком сложны. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы, разработанная Исикавой Каору – генеральным директором японской группой контроля качества. Диаграмма представляет собой каркас для анализа четырех «М»: материалов, мастеров, машин, манипуляторов (рабочей силы). Для каждой проблемы, например низкой производительности или определенных дефектов продукции, проводится изучение статистических данных по каждому из этих «М». Так по направлению «манипуляторы» причиной может быть их недостаточная квалификация, что в свою очередь может быть связано с недостаточной тренированностью, недисциплинированностью или возрастом работников. Однако в основе проблемы квалификации может лежать плохое отношение к работе, следующее из ошибок руководства, нестимулирующей оплаты труда или отсутствие других мотиваций.

Хотя работа кружков зачастую строится на добровольной основе, формальные руководители играют важную поддерживающую роль. Она может выражаться в обучении мастеров и лидеров кружков ведению записей, управлению дискуссиями, выдаче заданий и написанию отчетов. Хотя лидеры подвергаются ротации на основе голосования членов группы, они являются важным связующим звеном обмена идеями между рядовыми рабочими и руководителями.

4.3. Человек в японской философии и его место в производстве

Ориентация на коллективные, групповые ценности является главной характеристикой японской культуры, а также основой для интенсификации труда работников.