Японский менеджмент

Другое объяснение состоит в том, что высокий уровень образованности и эгалитарные тенденции в обществе, а в бизнесе повышают духовный уровень наемных работников, вызывая неудовлетворенность работой и оплатой. Автор исследований склоняется ко второму объяснению. Свидетельством в пользу такого вывода является высокая производительность труда японских рабочих в промышленных отраслях на протяжении длительного периода.

Вы удовлетворены своим местом работы или нет?

Примечания: к молодым отнесены люди 18–24 лет, к пожилым – старше 35.

Обследование проведено аппаратом премьер-министра в 1978 г. среди 1 500 рабочих в каждой стране. (При краткосрочном рассмотрении производительность труда не обязательно связана с удовлетворенностью трудом.)

Система пожизненного найма влечет за собой такую проблему, как недостаточная мобильность рабочей силы. При такой системе трудно, если не невозможно, быстро увеличить человеческие ресурсы. «Сони» и «Пайониэ» набрали много ученых и инженеров зрелого возраста из других компаний, но это исключительный случай. (В то же время эти компании нелегко расстаются со своими работниками.) Если человек, который не может найти подходящее применение своим способностям в одной компании, не может перейти в другую фирму, это неудобно для обеих сторон. Компания не выгоняет некомпетентного работника, даже если он не приносит ей пользы.

Повышение среднего возраста также является недостатком японской системы управления. Растет средний возраст работающих. В результате замедления темпов роста компаний приток молодых работников сокращается, а пенсионный возраст увеличен с 55 до 60 лет в связи с ожидаемым повышением продолжительности жизни. В этих обстоятельствах система продвижения работника и повышения его заработной платы по мере увеличения стажа работы в компании ставит две взаимосвязанные проблемы: слишком много работников поднимается на высшие ступени по иерархии статусов, а значит, получает более высокую заработную плату, и это в свою очередь увеличивает издержки производства по статье «затраты на заработную плату». Чтобы справиться с этой проблемой, компании вынуждены перемещать акцент на способности и личные качества работников как основу для продвижения. Однако, возникает конфликт потребностей между компанией и персоналом. Чем старше работник, тем острее его потребность в продвижении по статусу, но тем больше потребность компании делать упор на личные качества, чтобы контролировать повышение издержек на оплату труда. [52]

Тем не менее, несмотря на все свои недостатки, японская система управления производством доказала свою эффективность всему миру. Подтверждением тому может стать тот факт, что японские методы управления производством пытаются внедрить многие крупные и мелкие зарубежные компании. Насколько успешно они это делают, речь пойдет в следующей главе.

Глава 5. Японский менеджмент и зарубежный опыт

5.1. Сходство и различия европейского и японского менеджмента

Субъективные и объективные предпосылки определяют эффективность управления. И среди этих предпосылок большое значение имеют личностные качества и умения менеджера, а также такие его способности, как умение правильно оценивать ситуацию, быстро принимать правильные решения, а также особенности характера и тип личности. Существуют общие, универсальные черты характера, навыки и умения, которыми, по мнению большинства, должны обладать управляющие: это настойчивость, смелость, ответственность, энергичность. Но имеются школы менеджмента – американская, японская, европейская, которые по-своему рассматривают слагаемые успеха в управлении. Рассмотрим различия европейской и японской школ не только в понимании личностных качеств, необходимых настоящему менеджеру, но и в целом в подходе к управлению.

Доверие к своим подчиненным и интерес к общему делу при ориентировании на успех; создание необходимых и наиболее подходящих условий коммуникации; умение определить правильную периодичность воздействия на подчиненного – вот необходимые составляющие эффективного управления в европейской модели.

В Японской системе управления приоритетными считаются несколько другие моменты.

Во-первых, отношения на предприятии аналогичны отношениям в семье, и для хорошего менеджера самое главное – добиться гармонии в таких «семейных» отношениях. Это достигается тем, что работники взаимно дополняют друг друга, т. е. отсутствие каких-то качеств или умений у одного члена группы дополняется присутствием этих качеств у другого. Во-вторых, очень важна гласность и коллективное принятие решений. В третьих, эта система пожизненного найма, т. е. японский менеджер гарантирует своему работнику пожизненную занятость; в-четвертых, японское управление, опирается на качество. И, наконец, руководство на предприятии постоянно присутствует на производстве.