Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует

Как заставить этих верблюдов в медвежьих шкурах снова стать верблюдами? Многие специалисты по организационному развитию совершают ошибку, пытаясь научить бюрократов предпринимательским навыкам эмпирическим путем. Для этого они предпринимают рискованные шаги – например, устраивают для них выездное мероприятие в выходные, где участники карабкаются на стены и срываются вниз, падая на руки своих товарищей.

Но даже если эти менеджеры и вправду стремятся к преобразованиям и их энтузиазм не угаснет в процессе обучения, что они увидят, вернувшись на работу в понедельник? Их ждет горькое разочарование. Там по-прежнему идет снег. Весь день напролет. Да, они провели восхитительный, волнующий уик-энд, но на самом деле ничего не изменилось. И они вновь натягивают свои медвежьи шкуры и, что еще хуже, теряют всякую надежду на перемены. При очередной попытке что-либо изменить их отклик будет еще более вялым.

Единственный действенный способ переделать белого медведя в верблюда – наклонить глобус, чтобы изменить обстановку. Настоящие верблюды немедленно переберутся в Сахару, а белые медведи останутся на Северном полюсе. Структурные изменения должны привести к созданию холодных и жарких зон, чтобы каждый вид обрел свою среду обитания и мог выжить. Структура организации должна разумно определять круг обязанностей, степень свободы при принятии решений и распределение вознаграждений для носителей (P

), (A), (E) и (I

) – стилей, поскольку в каждом отдельном случае требуется разный тип ответственности, разная степень свободы при принятии решений и разная структура вознаграждения.

Почему важна структура

Хорошая структура нужна для формирования взаимного доверия и уважения. Почему? Потому что она устанавливает границы, которые необходимы, чтобы каждый мог правильно определить сферу приложения своих усилий. Как сказал в своем знаменитом стихотворении Роберт Фрост: «Сосед хорош, когда забор хорош»{32}. Если вам неизвестно, что должны делать вы, а что я, в каком случае наши обязанности пересекаются, а в каком вступают в противоречие, – иными словами, как работа одного сказывается на работе другого, – вы будете мешать другим людям принимать решения и создавать неразбериху. Кто, что, когда и для кого делает? Каждый решает это по собственному усмотрению.

Уже две тысячи лет философы спорят о том, что такое «структура». Однако все они согласны, что структура – это воплощение формы, в то время как процесс – воплощение функции. Структура подобна изгибу русла, по которому течет вода. Она постоянна, неизменна и воспроизводима, а следовательно, предсказуема. Если мне известны излучины реки, я знаю, в каком направлении будет течь вода. Если я знаю структуру вашей личности, то могу предсказать, как вы будете себя вести[23]

.

Примером подлинной интеграции формы (структуры) и функции (процесса) служит архитектура. Если вы объясните архитектору, что хотите получить на выходе и как собираетесь жить, он будет знать, какой дом для вас спроектировать. Сколько комнат вам нужно? Что будет происходить в каждой из них? Сколько человек будут жить в той или иной комнате? Какие помещения надо соединить, а какие – разделить? Где будет вход в каждую из комнат? Где вы рассчитываете на уединение, а где будет собираться вместе вся семья?

С учетом этой и иной информации архитектор начинает обдумывать, как организовать пространство на одном или нескольких уровнях, используя стены, окна, двери и лестницы – то есть границы. Он добивается эстетической гармонии и при этом обеспечивает выполнение задач, поставленных клиентом.

Для организации структура важна не меньше, чем для здания. О том, что она непрочна или вообще отсутствует, свидетельствуют очевидные симптомы, аналогичные тем, что появляются при невыполнении одной из четырех функций менеджмента.

Придя в организацию, где людей обвиняют в том, что они вмешиваются не в свое дело, где занимаются мелочным регламентированием или создают сложную, многоступенчатую служебную иерархию, я сразу понимаю, что менеджеры компании нечетко представляют границы своих обязанностей.

Эффективная структура, напротив, четко и ясно ограничивает сферу компетенции каждого менеджера. Как это ни парадоксально, именно тогда, когда круг обязанностей жестко ограничен подробной должностной инструкцией, менеджер может свободно направить свою энергию в соответствующее русло. Почему? Потому что, если границы определены нечетко, менеджер не может рассчитывать, что конкретные задачи выполнят другие, – он даже не знает, отвечает ли кто-то за их выполнение. Он вынужден лично вникать в каждую мелочь, а значит, у него остается меньше времени и свободы для того, чтобы принять и реализовать решение.

Всегда ли необходима реструктуризация?