Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Третье стратегическое решение при выборе поля игры (выход на развивающиеся рынки) было продиктовано демографическими и экономическими факторами. На развивающихся рынках ожидался значительный рост рождаемости и увеличение количества семей. Предполагалось, что темпы экономического роста здесь будут в четыре раза выше, чем в развитых странах, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития. Оставалось только решить вопрос о том, какое количество рынков способна охватить P&G и в каком порядке необходимо это делать. Компания начала с Китая, Мексики и России, создавая такие возможности и обеспечивая такой охват этих рынков, чтобы со временем расширить его на Бразилию, Индию и другие страны. Чип Берг, в свое время президент глобального подразделения средств по уходу за телом, а теперь СЕО компании Levi Strauss, говорит: «В 2000 году на развивающиеся рынки приходилось около 20 процентов от общего объема продаж P&G, тогда как тот же показатель Unilever и Colgate составлял 40 процентов»[11]. По мнению Чипа Берга, для того чтобы успешно вести конкурентную борьбу в развивающихся странах, нужно было изменить сам подход: «Нам следовало расширить портфель брендов и создать конкурентные предложения, в том числе обеспечить такую стоимостную структуру, которая позволила бы расширить охват на развивающихся рынках. В Индии один миллиард потребителей, а нашими продуктами пользовались только 10 процентов из них».

Развивающиеся рынки должны были стать важной стратегической целью при выборе поля игры, но компания P&G не могла выйти на все эти рынки одновременно. Китай и Россия обеспечивали уникальные возможности, поскольку были открыты для всех новых игроков. В P&G приняли решение, сосредоточив свои усилия сначала на этих странах, занять сильную стратегическую позицию на обоих рынках. Кроме того, в P&G тщательно проанализировали вопрос о том, на какие рынки и с какими продуктами и категориями продуктов следует выходить впоследствии. Например, было целесообразно организовать продажу средств по уходу за детьми в Азии, поскольку в обозримом будущем именно там следовало ожидать повышения уровня рождаемости. У моющих и косметических средств тоже были большие перспективы на развивающихся рынках; причиной тому была ценность брендов P&G здесь, масштабы продаж и предпочтения потребителей. Поэтому P&G решила выйти на рынок Азии с этими тремя категориями продуктов – и сделала это. В 2011 году на долю развивающихся рынков приходилось 35 процентов от общего объема продаж компании.

Итак, на корпоративном уровне компания P&G приняла три крайне важных решения при выборе поля игры:

1. Развивать ключевые направления бизнеса, сосредоточившись на ключевых сегментах потребителей, каналах продаж, клиентах, географических зонах, брендах и технологиях.

2. Усилить ведущие позиции по таким продуктам, как моющие средства и средства по уходу за домом, а также занять ведущие позиции на рынке в категориях продуктов, более выгодных в демографическом и структурном плане (таким как косметические продукты и средства личной гигиены).

3. Занять ведущие позиции на развивающихся рынках, выгодных с демографической точки зрения, установив приоритетность по их стратегической важности для P&G.

В главе 3 мы снова вернемся к рассмотрению вопроса о том, где играть, проанализируем различные способы определения поля игры, а также те уроки, которые можно извлечь из опыта таких брендов, как Bounty и Tide.

Способы добиться победы

Поиск ответа на вопрос «Где играть?» позволяет выбрать подходящее поле игры, а анализ вопроса «Как выиграть?» определяет, какие решения приведут к победе на этом поле. Это ключ к достижению успеха в выбранных сегментах, категориях продуктов, каналах продаж, географических регионах и др. Выбор способов добиться победы непосредственно зависит от поля игры. Ведь речь идет не о том, как выиграть в широком смысле, а о том, как выиграть в указанных областях деятельности.

Варианты, выбранные для конкретного поля игры и способов добиться победы, должны логически обосновывать и усиливать друг друга. Давайте рассмотрим, что отличает две сети ресторанов – скажем, Olive Garden и Mario Batali. Обе сети специализируются на приготовлении блюд итальянской кухни, и обе добились успеха во многих местах. Однако они выбрали совершенно разные варианты для своего поля игры.

Olive Garden – достаточно крупная сеть ресторанов повседневного питания средней ценовой категории, насчитывающая более 700 заведений во всем мире. Соответственно, в этой сети выбор способов добиться победы связан с удовлетворением потребностей среднего посетителя ресторанов и ориентацией на получение надежных, стабильных результатов, для чего с целью приготовления широкого ассортимента блюд, удовлетворяющих самым разным вкусам, нанимаются тысячи сотрудников.