Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Стратегия как путь к победе

Рассказывает Алан Лафли

За сорок с лишним лет работы в бизнесе я понял, что большинство руководителей не любят делать выбор. Они предпочитают не торопиться с решением. Выбор ограничивает свободу их действий, связывает руки и заставляет рисковать, от чего им становится некомфортно. Я понял также, что далеко не все осознают, что на самом деле означает для них победа. Как правило, руководители говорят о краткосрочных финансовых показателях или обычной доле узкоспециализированного рынка. По существу, из-за стремления воздержаться от выбора, а также из-за неспособности четко определить, что такое победа, они играют ради участия, а не ради победы. В итоге в лучшем случае довольствуются средними для отрасли результатами.

В компании P&G, в которой я начал работать в конце 1970-х, дела с выбором стратегических решений и определением стремления к победе обстояли не лучшим образом. В июне 1977 года я занял должность помощника бренд-менеджера в американском подразделении моющих средств P&G, которое получило ласковое прозвище Большое мыло (Big Soap). В то время P&G владела пятнадцатью брендами стирального порошка и хозяйственного мыла, а также пятью брендами средств для мытья посуды – значительно большим количеством, чем было нужно потребителям и с чем розничные клиенты P&G могли справиться, обеспечивая мерчандайзинг и продавая с выгодой для себя. Сейчас у компании P&G пять брендов стирального порошка и три – средств для мытья посуды. Тем не менее ее бизнес демонстрирует неизменный рост по таким показателям, как чистый объем продаж, доля на рынке, маржа валовой и операционной прибыли и создание ценности. Самое важное, компания P&G стала бесспорным лидером на рынке США. Некогда сильнейшие ее конкуренты, такие как Colgate-Palmolive и Unilever, прекратили выпуск продуктов этих категорий в Соединенных Штатах. Оставшиеся бренды они превратили в выпускаемые на договорной основе магазинные марки, которые в большинстве случаев занимают слабое третье место после брендов P&G и собственных торговых марок других производителей. Победа компании в категории моющих средств на рынке Северной Америки стала кульминацией стартовавшего в начале 1980-х процесса выбора серии четких, взаимосвязанных и усиливающих друг друга стратегических решений. Некоторые руководители P&G, работавшие с разными секторами, категориями продуктов и брендами, серьезно настроились одержать победу на рынке в своей категории – и им удалось добиться этой цели.

Даже когда ситуация с определением стремления к победе на уровне брендов и категорий продуктов несколько улучшилась, в целом в компании не было такой же ясности, из-за чего результаты работы порой не очень радовали. В начале 1980-х руководителей P&G огорчало снижение темпов роста объема валового дохода и объема продаж, поэтому они распорядились стимулировать их увеличение как за счет естественного роста, так и за счет покупки других компаний. В итоге были приобретены несколько компаний, но из-за отсутствия четкой стратегии относительно того, с кем P&G будет играть и как станет выигрывать, возместить затраты на привлечение капитала для их покупки так и не удалось. (Речь идет об Orange Crush, Ben Hill Griffin, Bain de Soleil и других компаниях.) Кроме того, P&G вывела на рынок ряд неудачных новых брендов и продуктов, таких как: Abound, Citrus Hill, Cold Snap, Encarpin, Solo и Vibrant. В 1984–1985 годах впервые после Второй мировой войны прибыль компании уменьшилась, а в 1986-м была проведена первая крупная реструктуризация. В этот момент руководство P&G обратилось за помощью к Майклу Портеру и компании Monitor. Это был первый опыт P&G в разработке бизнес-стратегии, и мне посчастливилось присутствовать на первом занятии Портера.

К сожалению, первая попытка внедрить новые стратегические идеи не увенчалась успехом. Благодаря еще одной крупной реструктуризации и стремительному росту на международном рынке дела в P&G начали улучшаться, а краткосрочные финансовые показатели немного повысились, но компания тут же забыла обо всем, чему научилась. Когда в конце 1990-х рост объема валового дохода снова начал замедляться, она вернулась к беспорядочному увеличению количества новых категорий продуктов и брендов, а также к слияниям и поглощениям. На этот раз в P&G делали большую ставку на новые продукты и технологии, в том числе планировался выпуск роботов для уборки дома, бумажных стаканчиков и тарелок, и даже разрабатывался новый формат продаж продукции в розничной сети. Расширился и диапазон поглощаемых компаний, среди которых оказались компания по выпуску фильтров для воды PUR, а также Iams – производитель кормов для животных. В P&G даже вполне серьезно рассматривали возможность покупки Eastman Kodak, проиграли Pfizer в борьбе за компанию American Home Products и проявляли интерес к Warner-Lambert, пытаясь открыть себе путь в фармацевтический бизнес за счет ее покупки. Неудивительно, что P&G снова постигла неудача.

Когда в 2000 году меня избрали СЕО P&G, целевые показатели работы большинства подразделений компании были ниже ожидаемых, причем иногда существенно. Компания делала слишком крупные капиталовложения, и у нее было слишком много долгов. Она не стремилась к победе вместе с теми, кто был для нее важнее всех, то есть с клиентами. За первые тридцать дней своей работы я провел встречи с основными розничными партнерами компании и обнаружил, что P&G – их самый крупный, но далеко не самый лучший поставщик. Потребители отказывались от продукции компании, о чем свидетельствовало сокращение доли пробных покупок и рыночной доли большинства наших ведущих брендов.

Я был полон решимости реализовать в P&G правильный подход к стратегии. Для меня это означало, что следует сосредоточиться на достижимых способах добиться победы вместе со столь важными для нашего бизнеса потребителями и вести игру только с самыми сильными конкурентами. Следовательно, руководителям подразделений предстояло сделать стратегический выбор, то есть определить, что они должны делать и чего не должны, где должны и не должны играть и как именно они будут создавать конкурентное преимущество, которое позволит им победить. А еще руководителям всех уровней предстояло проявить себя как талантливым стратегам и умелым исполнителям. Я намеревался учить их этому подходу к стратегии до тех пор, пока они не овладеют им в совершенстве.

Я хотел, чтобы моя команда поняла: стратегия – это упорядоченный образ мыслей, который предполагает способность делать трудный выбор и ориентирован только на победу. Завоевать долю на рынке – это не стратегия. Обеспечить рост чистой прибыли на акцию в размере 10 процентов и больше – это не стратегия. Превзойти конкурента А, Б или В – тоже не стратегия. Стратегия – это скоординированная и интегрированная совокупность стратегических решений для поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления, позволяющая уникальным образом удовлетворить потребности потребителей и тем самым создающая конкурентное преимущество и наивысшую ценность для компании. Стратегия – не что иное, как способ одержать победу.