Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

В компании P&G выбор поля игры начинается с потребителя. Кто он? Каковы его желания и потребности? Чтобы выиграть в сегменте продуктов для матерей, P&G вкладывает много сил и средств в то, чтобы по-настоящему понять их: наблюдает за ними, посещает их домб, пытаясь обнаружить неудовлетворенные и невыраженные потребности. Только скоординированные усилия, направленные на то, чтобы понять клиентов и их потребности, а также найти способ их наилучшего удовлетворения, позволяют компании эффективно определять поле игры: какими направлениями бизнеса заниматься, а из каких нужно выйти, какие продукты продавать, какие рынки считать приоритетными и т. д. Боб Макдональд, в настоящее время СЕО P&G, говорит: «Понимание потребителей – для нас не пустые слова. Мы тщательно анализируем их потребности, погружаясь в повседневную жизнь людей, и тратим много сил на то, чтобы обнаружить, какие трудности мы можем устранить. Изучая выявленные проблемы, мы получаем ценную информацию, на основе которой возникают потом грандиозные идеи»[19]. Такие идеи могут стать основой эффективного выбора альтернатив для поля игры.

Выбор канала продаж тоже имеет большое значение для P&G, особенно если учесть огромный размер и рыночную власть розничных компаний, о которых идет речь. В частности, доля Tesco на рынке Великобритании составляет около 30 процентов[20]. Walmart каждую неделю обслуживает около 200 миллионов американцев[21]

. Другие игроки, такие как Lоblaw в Канаде и Carrefour в Европе, достаточно широко присутствуют в своих регионах. Именно поэтому выбор канала продаж особенно важен для P&G. Разумеется, в некоторых отраслях нет необходимости выбирать каналы продаж – например в тех, где компании имеют дело непосредственно с конечным потребителем. Как и в предыдущем случае, здесь тоже важен контекст: каждая компания должна оценить и взвесить все альтернативы при выборе поля игры в своей конкретной ситуации.

И завершающий этап при выборе поля игры – анализ конкурентов. Компания ни в коем случае не должна о них забывать. Выбор того же поля игры, где работает самый сильный конкурент, возможно, кажется менее привлекательным, чем конкуренция с ним другим способом, в другом потребительском сегменте или продуктовой категории. Однако стратегия – это не просто поиск своего пути, отличающегося от пути конкурентов. Компания может предпочесть игру на переполненном поле или соперничество с самым сильным конкурентом, если она способна предложить потребителям нечто новое и оригинальное, представляющее для них большую ценность. В таком случае ей следует пойти по одному из двух путей: либо сразу же вступить в борьбу с ведущим конкурентом, либо сначала конкурировать с более слабыми соперниками.

Именно так произошло с брендом Tide. Выведя в 1984 году на рынок жидкое средство для стирки Tide, P&G выступила против сильного, авторитетного конкурента. Даже при столь высокой ценности бренда Tide, которой он обязан стиральному порошку, одержать победу в борьбе с таким конкурентом – задача не из легких. В то время лидирующие позиции на рынке занимало жидкое средство для стирки Wisk компании Unilever; этот сильный бренд получил признание и завоевал лояльность потребителей. В течение первых двух или трех лет бренд Wisk не уступил жидкому Tide даже одного процента доли на рынке. Разумеется, покупатели, предпочитающие это средство, еще не переходили к использованию Tide. Но для победы в этой категории продуктов у компании P&G и не было необходимости переманивать покупателей Wisk – во всяком случае не сразу. Вывод жидкого Tide на рынок привлек к себе большое внимание и способствовал расширению общего рынка продаж категории жидких средств для стирки, а у компании P&G в руках оказалась львиная доля этого расширенного рынка. Вывод на рынок жидкого Tide повлек за собой появление новых потребителей жидких моющих средств, у которых еще не сформировалась лояльность к Wisk. С расширением этой категории продуктов Tide начал отнимать долю более мелких игроков на рынке, таких как компания Dynamo, которая не могла конкурировать ни с масштабами исследований и разработок P&G, ни с ее опытом в сфере построения брендов. И только после того как жидкий Tide достиг критической массы, он мог непосредственно противостоять бренду Wisk. В этот момент, собственно говоря, исход битвы был предрешен.

Как вы поняли из примера с жидким средством для стирки Tide, дело было не в том, чтобы избегать игры там, где уже обосновался очень сильный конкурент. P&G решила расширить поле игры таким образом, чтобы на нем было достаточно места для двух конкурентов, и выиграть время, для того чтобы бренд Tide набрал обороты. В итоге жидкий Tide одержал победу и занял ведущие позиции на рынке.

Три опасных соблазна