Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Парфюмерный бизнес P&G, о котором шла речь в главе 3, – еще один пример эффективности интегрированной совокупности альтернатив для поля игры и способов добиться победы. P&G вошла в парфюмерный бизнес благодаря поглощению другой компании, но, оказавшись в нем, топ-менеджеры долго и упорно размышляли над тем, как же здесь победить. Команда P&G по выпуску и продаже парфюмерии отказалась подчиниться существующим правилам игры: сезонности продаж, постоянному продвижению новых брендов, быстро сменяющих друг друга, а также ограниченным возможностям для применения таких компетенций P&G, как понимание потребителей, построение брендов и способность выхода рынок. Вместо всего этого она нашла новые способы добиться победы. Как и команда, ведающая средствами по уходу за домом, эта группа специалистов P&G решила действовать по принципу наименьшего сопротивления, поэтому сосредоточилась сначала на сегменте мужских духов и спортивных ароматов для молодежи, а не на сегменте парфюмов для женщин – основном сегменте парфюмерного рынка, где лидерство закрепилось за элитными парфюмерными брендами. Команда нашла новые способы выиграть, создав бренды, в основу которых были положены конкретные потребности и запросы потребителей, а также установив эффективные партнерские отношения с известными парфюмерными домами и дизайнерами. Все эти меры сделали парфюмерный бизнес P&G неотъемлемой частью общей стратегии компании в способах добиться победы, а также одним из инструментов дифференциации брендов и использования такого преимущества P&G, как глобальные масштабы деятельности.

Создается впечатление, будто стратегия вообще и альтернативы для выбора поля игры и способов добиться победы, в частности, необходимы только тем функциональным подразделениям, которые взаимодействуют с потребителями и конкурентами. На самом же деле стратегия нужна каждому направлению бизнеса, каждому функциональному подразделению. И она должна быть согласована со стратегией всей компании, поскольку на ее основе соответствующее подразделение определяет поле игры и способы добиться победы. В P&G перед всеми функциональными подразделениями компании ставится задача придерживаться именно такого подхода к созданию стратегии. Джоан Льюис, руководитель отдела P&G по изучению глобального потребительского рынка, говорит по этому поводу следующее: «Где играть и как добиться победы – для нас очень важная модель. Многие компании добиваются успеха либо в одном, либо в другом, не осознавая, что эти решения не должны быть разрозненными. Когда-то мы не так дисциплинированно относились к выбору способов добиться победы, вспоминая о нем только тогда, когда требовалось глубже понять потребителей или когда нам казалось, что этим обеспечивается создание дополнительной ценности. С потерей сфокусированности, если вы пытаетесь делать слишком много вещей одновременно или чрезмерно отклоняетесь от ключевых компетенций, бизнес теряет и потенциал роста. Вот так и мы не могли понять, на какие именно решения можем повлиять»[28]

.

Джоан Льюис и ее команда провели тщательный анализ своей стратегии, размышляя над тем, на какие решения, принимаемые на уровне компании в целом или отдельных направлений бизнеса, они стремятся повлиять, – на те, в которых понимание потребителя служит ключевым фактором успеха компании. «Мы взяли четкие обязательства перед компанией относительно поля игры. Затем разработали систему способов добиться на нем победы, – вспоминает Джоан Льюис. – С организационной точки зрения способы одержать победу разделяются на две части. Первая – наличие внушительного исследовательского потенциала в изучении потребителей и рынков, а также методики тестирования, используемые нами при поиске ответов на вопросы, связанные с развитием бизнеса. Вторая – определение оптимальной организационной структуры: какую ее часть нужно реализовать на уровне подразделения, а какую – на уровне всей компании; какие ее элементы носят общий характер, а какие – специализированный». Компания P&G могла бы поручить выполнение всех этих задач одному из ведущих исследовательских агентств. Однако, поскольку понимание потребителя служит важнейшим аспектом принятия решений при выборе способов добиться победы в масштабах всей компании, в P&G оставили этот интеллектуальный капитал себе. Группа специалистов под руководством Джоан Льюис разрабатывает новые специализированные методы тестирования, предназначенные для удовлетворения конкретных нужд внутренних клиентов, а для выполнения стандартных отраслевых исследований (типа опросов и фокус-групп) привлекаются сторонние компании. Джоан и ее подчиненные решают, что значит победа для их подразделения, учитывая потребности как внутренних клиентов, так и рынка в целом. Такой подход позволил команде принимать более взвешенные текущие решения на основе общей стратегии, а также создать самый мощный в отрасли ресурс по изучению потребностей потребителей.