Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Глава 5

Ключевые компетенции

В большинстве случаев слияние и поглощение компаний не приводя к созданию ценности. Чем крупнее сделка, тем менее вероятно, что она принесет успех. Можно рассказать много поучительных историй о таких слияниях, в том числе истории AOL и Time Warner, DaimlerChrysler, Sprint и Nextel, Quaker и Snapple. В каждой из них обещанный синергетический эффект так и не был получен, ценность была скорее разрушена, чем создана, а курс акций названных компаний резко упал.

В 1995 году компания Quaker Oats заплатила за бренд Snapple 1,7 миллиарда долларов, обещая превратить его в новый Gatorade. Менее чем через три года компания продала этот ослабевший бренд всего за 300 миллионов. В корпорации Time Warner в момент слияния AOL оценили примерно в 190 миллиардов долларов, а десять лет спустя, когда произошло отделение этой компании, ее рыночная капитализация составляла всего 3 миллиарда долларов[32].

Почему же приобретение Gillette компанией P&G, состоявшееся в 2005 году, оказалось весьма успешным, несмотря на существование подобной негативной тенденции? Ведь оно было не таким уж простым. На самом деле провести сделку было достаточно сложно – именно об этом писала лондонская газета Sunday Times: «К объему продаж Gillette в размере 11 миллиардов долларов прибавилось 57 миллиардов P&G 30 тысяч сотрудников объединились с 100 тысячами сотрудников P&G на территории восьмидесяти стран, а продажа продукции – в 160 странах»[33]. Тем не менее за два года это слияние обеспечило синергию затрат в размере 2 миллиардов долларов и продолжает генерировать значительные общие доходы после интеграции компаний Gillette и P&G. Приобретение Gillette привело к крупнейшему в истории P&G созданию ценности, существенно превышающей обещанную акционерам.

Причины успешного слияния, пожалуй, кроются в самом подходе к анализу этой возможности. Клейт Дейли (до 2009 года занимал должность финансового директора P&G) говорит, что в P&G руководствовались тремя критериями для оценки целесообразности любого слияния. Во-первых, слияние должно «обеспечивать рост на рынке, растущем (и который, скорее всего, будет расти и впредь) темпами выше средних темпов роста в своей сфере и категории продуктов, сегменте, регионе или канале продаж, где, на наш взгляд, мы могли развиваться столь же быстро, сколь и рынок в целом, если не быстрее»[34]

. Это был первый и сам собой разумеющийся критерий. Во-вторых, перспективная, с точки зрения P&G, структура приобретения. Иными словами, «маржа валовой и операционной прибыли приобретаемой компании должна превышать средние показатели в отрасли или нашей компании. Мы искали бизнес, генерирующий сильный поток свободных денежных средств». Поток свободных денежных средств представлял собой важный фактор создания акционерной стоимости в P&G. После решения этих двух задач оставался последний критерий, который методично анализируют лишь немногие компании: как предполагаемое слияние согласуется со стратегией компании – с ее стремлением к победе, принятыми стратегическими решениями для поля игры и способов добиться победы, а также с ключевыми компетенциями и системами управления компании.

Компания Gillette владела сильными брендами (Mach 3, Venus и Oral B), которые могли бы стать важным дополнением к бизнесу P&G в сфере косметических продуктов и средств личной гигиены. Кроме того, слияние с Gillette обеспечило бы существенное увеличение потока денежных средств. Но, как говорит Клейт Дейли, нужно подумать также над тем, что привносит компания P&G в это слияние. Насколько новый бизнес согласуется с источниками ее конкурентного преимущества? Бизнес Gillette оказался вполне соответствующим: что касается поля игры, то у Gillette были ведущие бренды женских и мужских бритвенных принадлежностей и средств для бритья, а также крупнейший в мире бизнес по производству зубных щеток. Все эти достаточно крупные бренды могли сразу же стать ключевыми направлениями бизнеса P&G. К тому же компания Gillette соответствовала и планам стратегического выбора P&G по развитию таких категорий, как косметические продукты и средства личной гигиены. Что же до расширения сферы деятельности компании на разные регионы, то и здесь Gillette обеспечивала дополнительные преимущества на развивающихся рынках и позволяла занять ведущие позиции в тех странах, где P&G пыталась расширить свое присутствие, – например, в Бразилии, Индии и России. Опыт Gillette в построении брендов, создании новых и совершенствовании существующих продуктов, а также ее ключевые технологии и мастерское владение приемами и методами мерчандайзинга – все это тоже соответствовало выбранным P&G способам добиться победы.