Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Нас эта система не удовлетворяла. Нам не нравилась привязка непосредственно к цене акций как к единственному показателю финансовой эффективности. Для оценки истинной эффективности работы компании это слишком грубый инструмент. Рыночная цена акций отражает ожидания инвесторов, неподконтрольные компании P&G. После удачного года ожидания взлетают до небес, и их нельзя удовлетворить даже получением не менее высоких результатов в следующем году. После резкого повышения рыночной цены акций неизбежно наступает падение, даже если компания добилась самых лучших результатов в предыдущем году. Именно за годом с очень хорошим показателем TSR обычно следует снижение, даже если на самом деле получены более весомые результаты. Следовательно, привязывать систему оплаты труда к этому показателю не имеет смысла.

В итоге компания P&G перешла от рыночного показателя TSR к операционному. Операционный показатель TSR объединил в себе три реальных показателя операционной эффективности: рост объема продаж, увеличение маржи прибыли и повышение эффективности капиталовложений. Он более точно отражает истинные результаты работы компании по самым важным операционным параметрам. Кроме того, в отличие от рыночного показателя TSR, операционный позволяет оценить те аспекты работы, на которые президенты и директора подразделений действительно могут повлиять. Операционный показатель TSR рассчитывается на основании таких критериев, как рост доходов, рост маржи прибыли и эффективность денежных средств, причем независимо от того, о каких активах идет речь, о физических, таких как оборудование для производства бумажных салфеток и полотенец, или материальных запасах, таких как косметика и парфюмерия. Таким образом, этот показатель в равной степени применим к разным направлениям бизнеса P&G. И в какой-то степени он связан и с ростом цены акций: корреляция между рыночным и операционным показателем TSR в среднесрочной и долгосрочной перспективе довольно высока. Однако, в отличие от цены акций, операционный показатель TSR отражает те аспекты деятельности компании, на которые ее руководители действительно могут оказывать влияние в краткосрочном и среднесрочном периоде.

Использование операционного показателя TSR позволило компании более содержательно сравнивать свои результаты с результатами конкурентов. Вообще-то в P&G могли даже рассчитать аналогичный показатель конкурирующих компаний на основании общедоступных данных. Более низкие, чем у конкурентов, результаты P&G служили стимулом для повышения эффективности работы по одному или более факторам, учитываемым при расчете операционного показателя TSR. К тому же этот показатель ограничил возможности для «игр», присущие тем системам оценки результатов работы, в которых отдельные подразделения имеют право самостоятельно выбирать критерии оценки. Наличие единого показателя повышения эффективности работы для всей компании и для отдельных бизнес-единиц (а также его использование применительно ко всем направлениям бизнеса в течение продолжительного времени) обеспечивало более сбалансированные, согласованные и стабильные результаты работы.

Показатели оценки результатов могут и должны разрабатываться на всех уровнях организационной структуры компании. Мы попросили руководителей P&G подумать над тем, какие показатели действительно способствовали бы развитию стратегического мышления в их подразделениях. Некоторые из названных ими показателей имели сугубо отраслевой характер и были введены только в некоторых подразделениях P&G. Но другие, созданные или введенные в одном из подразделений, получили распространение во всей компании. Некоторые из лучших идей относительно общекорпоративных показателей были связаны с пониманием потребителей, как, например, предложенные Деб Хенретта для подразделения средств по уходу за младенцами.

Как и многие другие направления бизнеса P&G, бизнес по выпуску подгузников, сфокусированный исключительно на технических характеристиках продукта, вел себя несколько близоруко. Деб Хенретта вспоминает: «По существу, нас интересовало только одно: сколько влаги может поглощать подгузник. Это и был для нас критерий превосходства продукта, которое со временем начали отождествлять с превосходством бренда. Подгузник с наилучшей впитывающей способностью считался самым лучшим. Со временем все остальные показатели были поставлены в зависимость от впитывающей способности. Так мы определяли успех или неудачу. Если мы создавали усовершенствованный подгузник с более высокой впитывающей способностью, то по определению этот продукт считался лучшим и с точки зрения потребителей»[52].