Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

5. Стратегия несбыточной мечты: выбор настолько высоких стремлений и миссии, что их невозможно сформулировать в виде конкретных стратегических решений для поля игры, способов добиться победы, ключевых компетенций и систем управления. Помните: стремления – это не стратегия. Стратегия – это ответ на все пять вопросов каскада стратегических решений.

6. Стратегия посредственности: готовность довольствоваться самыми обычными отраслевыми стратегиями, в соответствии с которыми все конкуренты ориентируются на одних и тех же потребителей, на одни географические зоны и сегменты рынка, применяя одни и те же методы. Каскад стратегических решений и поддерживающая их система видов деятельности должны быть уникальными. Чем больше ваши стратегические решения похожи на альтернативы конкурентов, тем менее вероятно, что вы добьетесь победы.

Таковы стратегические ловушки, о которых вы должны помнить при создании стратегии для своей компании. Однако по некоторым признакам можно определить, что вы нашли стратегию, позволяющую добиться победы и защититься от конкурентов. Давайте их проанализируем.

Шесть признаков победоносной стратегии

Современный мир очень сложен, поэтому порой бывает трудно точно определить, какие результаты можно отнести к стратегии, какие – к макрофакторам, а какие – записать на счет удачи. Однако некоторые признаки все же показывают, что именно стратегия обеспечивает вам победу. Ниже они перечислены – в контексте как вашего собственного бизнеса, так и бизнеса конкурентов.

1. Ваша система видов деятельности отличается от систем конкурентов. Значит, вы пытаетесь создавать ценность таким способом, который отличается от всего того, что делают они.

2. У компании есть потребители, которые высоко ее ценят, а также люди, которые не пользуются ее продуктами и не понимают, почему другие делают это. В таком случае вы были весьма разборчивы.

3. Некоторые ваши конкуренты получают хорошую прибыль от бизнеса. Значит, ваша стратегия оставила им какое-то поле игры и способы добиться победы, и им не нужно в целях выживания идти в атаку на сердце вашего рынка.

4. В вашем распоряжении больше, чем у конкурентов, ресурсов, которые можно расходовать постоянно. Следовательно, вы разработали успешную формулу создания ценности, а также получаете самую большую разницу между ценой и себестоимостью. Кроме того, у вас есть возможность увеличить расходы, чтобы воспользоваться преимуществами благоприятной ситуации или защитить свои интересы.

5. Ваши конкуренты атакуют друг друга, но не вас. Выходит, вы – самая трудная мишень для атаки в данной отрасли (в широком смысле).

6. Потребители в первую очередь интересуются вашими инновациями, новыми продуктами и повышением уровня обслуживания, которые могут сделать их жизнь лучше. Значит, по их мнению, уникальная позиция позволяет вам создавать для них ценность.

Впрочем, даже те компании, в которых наблюдаются все эти признаки, не должны успокаиваться, поскольку ни одна стратегия не остается эффективной всегда. Каждая компания должна развивать свою стратегию – совершенствовать, оттачивать и вносить в нее изменения, чтобы год за годом добиваться победы. Стратегию необходимо рассматривать как процесс, а не как результат, и вносить в нее коррективы прежде, чем начнут ухудшаться ваши деловые и финансовые показатели; эти индикаторы всегда запаздывают.

Любая стратегия сопряжена с риском. Но гораздо более рискованно работать в медленно развивающемся, быстро меняющемся, высококонкурентном мире без направляющей компанию стратегии. Задача руководителя – руководить, и лучше всего начать это делать с разработки стратегии для компании. Используйте каскад стратегических решений, логическую последовательность создания стратегии и процесс обратного анализа стратегических возможностей для того, чтобы сформировать победоносную стратегию и устойчивое конкурентное преимущество для своей компании. Играйте ради победы.

Приложение А

Результаты деятельности компании P&G

Истории, приведенные в этой книге, происходили с 2000 по 2009 год. За этот период объем продаж P&G увеличился в два раза, а объем прибыли – в четыре. Чистая прибыль на акцию ежегодно повышалась на 12 процентов. Цена акций P&G выросла за это десятилетие на 80 процентов на фоне общего снижения индекса S&P 500. Рыночная капитализация компании увеличилась почти в два раза, что поставило ее в ряд самых дорогих компаний в мире. P&G удалось обеспечить существенно больше ценности, создать конкурентное преимущество и получать неизменно высокие результаты на протяжении более десяти лет.