Играй против правил. Как нестандартные решения спасают жизни и миллиардные бюджеты

Я должен был избавиться от привязанности к самой идее успеха или счастья.

… … … … … … … … … … … … …

Осознанное лидерство – это умение слушать, учиться и приспосабливаться.

… … … … … … … … … … … … …

Мне нужно было лучше работать над этими направлениями, чтобы достичь чего-то действительно значимого.

Глава 7

Доверие порождает доверие

Зайдите в магазин Whole Foods в Нью-Йорке на Коламбус-авеню, рядом с Девяносто восьмой улицей, а затем пройдите на север примерно двадцать кварталов и зайдите в Bodega. Оба этих магазина продают продукты питания, и оба они процветают. Но каждый из них предлагает свой ассортимент товаров. В Верхнем Вест-Сайде вы найдете салат из чесапикских креветок, веганский тайский тофу чили и органический морковный сок. В Гарлеме увидите чипсы, снэки и газировку. Нюанс, конечно, в том, что эти магазины обслуживают разных людей. В многоликом столпотворении Нью-Йорка соседние кварталы и улицы имеют собственные предпочтения и вкусы, и чтобы преуспеть, продавцы должны удовлетворять эти желания.

Добро пожаловать в Америку.

Такое разнообразие все больше отражает страну, в которой мы живем, и эти фрагментированные рынки изменили процесс принятия решений бизнесом. Нисходящий, централизованный подход не соответствует современному миру, и эта модель, вероятно, никогда не была лучшей. Но руководители компаний приняли ее, потому что так укреплялся их авторитет. По данным исследовательской фирмы Equilar, средний срок пребывания генерального директора на посту в крупных компаниях составляет всего пять лет. Короткие временные рамки, на мой взгляд, означают, что руководители еще больше нервничают из-за любой ошибки, которая может подорвать курс акций, повредить карьере или разрушить их наследие. Чтобы свести риск к минимуму, они стремятся централизовать решения в штаб-квартире корпорации и действовать осторожно, пока срок их полномочий не истечет.

Но этот подход слишком изолирован и робок. Ни я, ни любой другой руководитель по-настоящему не понимаем нюансов удаленных рынков. Удобно устроившись в отделанных деревянными панелями офисах, мы можем даже не понимать нюансов собственного рынка. Мы слишком далеко отстранились.

Ответ для лидеров очевиден, но чрезвычайно труден: спустить принятие решений по служебной лестнице. Отказаться от некоторых полномочий. Даже если вы глобальная компания, действуйте локально, предоставляя управление менеджерам. И, наконец, доверяйте сотрудникам. Пусть мыслят масштабно, совершают ошибки и ведут компанию туда, где она никогда не была. А если вы не можете доверять сотрудникам, ваша компания потерпит неудачу в любом случае.

На мои мысли по этому вопросу повлиял Дов Сайдман, автор бестселлера «Отношения определяет результат»[64] и генеральный директор LRN[65], который помогает компаниям и лидерам строить этические культуры. Дов описывает, как благодаря прозрачности и взаимосвязям был реструктурирован корпоративный мир, и какие изменения необходимы для победы. Что я нашел наиболее убедительным, так это взгляды Дова на доверие.

«В прошлом, – пишет он, – более прогрессивные [боссы] умоляли людей мыслить нестандартно, что, по их мнению, было комплиментом. По-моему, это оскорбление.

… … … … … … … … … … … … …

Если бы вы доверяли людям, то не стали бы прежде всего подгонять их под стандарты».

… … … … … … … … … … … … …

Дов описал потрясающее исследование о принятии и передаче доверия. Неврологи обнаружили, что, когда людям доверяют или они доверяют другим, их гипофиз вырабатывает гормон хорошего самочувствия, называемый окситоцином. Это создает биологический цикл добродетели. «Когда вы доверяете кому-то, – пишет Дов, – мозг этого человека реагирует, вырабатывая больше окситоцина, что позволяет ему доверять вам в ответ. Взаимность – поступать с другими так же, как они поступают с вами, – кажется биологической функцией; доверие порождает доверие».

Я верю, что это правда, и это сформировало мой стиль руководства в «Этне».