Индустрия счастья. Как Big Data и новые технологии помогают добавить эмоцию в товары и услуги

Посмеялись бы над подобной идеей квалифицированный психолог или социальный эпидемиолог? Думаю, что нет. Многие психиатры и клинические психологи вполне осознают, что проблемы, за решение которых им платят деньги, происходят вовсе не по вине плохой работы психики или тела конкретного индивидуума, и даже не из-за семейных неурядиц. Их причины зачастую носят более широкий социальный, политический или экономический характер. Ограничивая психологию и психиатрию медициной (или некой квазиэкономической поведенческой наукой), можно нейтрализовать критический потенциал этих профессий. Однако будь у нас и у них шанс высказаться, что бы мы потребовали?

Требование прекратить медикализировать печаль человека, которое открыто идет вразрез с интересами фармацевтической промышленности и ее представителями из Американской психиатрической ассоциации, в настоящий момент становится все более популярным [271]. Даже Роберт Спитцер, главный составитель DSM-III в 1980 году, говорит о том, что современный взгляд на все наши ежедневные проблемы исключительно с точки зрения медицины – это уже слишком. Феномен социальных предписаний демонстрирует попытки совместить медицину и стремление построить альтернативные социальные и экономические институты. С одной стороны, это может означать поиск других моделей социальной и экономической кооперации для взаимной выгоды, с другой – способно привести к еще более серьезной медикализации социальных отношений, где и работа, и свободное время будут оцениваться по показателям их физиологической или неврологической пользы.

Компании, построенные на принципе диалога и совместного контроля, – еще одна отправная точка для ума, направленного не внутрь себя, а наружу. Одно из преимуществ компаний, совладельцами которых являются сотрудники, заключается в том, что в них трудно организовать психологический надзор, столь привычный для менеджеров корпораций с 1920-х годов. В тех организациях, где права и значимость сотрудников закреплены в уставе, нет нужды в несколько ироничных высказываниях кадровиков о том, что «сотрудники – главный актив компании». Только когда у подчиненных складывается ощущение, что они – одноразовый товар, их приходится убеждать себя в том, что это вовсе не так.

Компании должны признать, что можно найти оптимальный вариант ведения диалога, отойдя от двух крайностей – полное отсутствие последнего (позиция Фредерика Тейлора) и ситуации, в которой диалог не прекращается ни на секунду. Выступая за демократизацию бизнес-структур, я не хочу сказать, что всегда должно быть демократизировано абсолютно любое решение. Хотя довольно проблематично утверждать, будто сосредоточение власти в компании лишь у определенного круга людей идет всем на пользу. Выступающим за иерархию на рабочем месте и верящим в то, что она эффективна, сокращает издержки, а также является единственным фактором, который заставляет все работать, следует более внимательно ознакомиться с результатами исследований о несчастье, стрессе, депрессии и пассивности на рабочем месте. И тогда такие люди увидят, что современная структура организаций не справляется даже с самыми элементарными вещами.

Если, по подсчетам института Гэллапа, отсутствие счастья ежегодно обходится экономике США в триллион долларов из-за снижения продуктивности и незаплаченных налогов, то, возможно, оптимальный вариант между «Тейлором» и «постоянным диалогом на рабочем месте» больше тяготеет к последней крайности? Консультации и беседы, цель которых заключается лишь в том, чтобы люди почувствовали свою значимость, совершенно бесполезны и доказывают работникам лишь обратное. Важно не пытаться внушить людям чувство, будто они представляют ценность для компании, а перестроить саму организацию таким образом, чтобы сотрудники по-настоящему ценились в ней, и тогда они действительно будут ощущать себя лучше.

Создать организационные структуры, которые ставят на первое место коллективное обсуждение, очень непросто, прежде всего из-за отсутствия соответствующих практики и опыта. В 1961 году литературный критик Реймонд Уильямс предположил, что людям необходимо научиться демократическому диалогу, и поэтому его стоит практиковать в компаниях и местных общинах. «Именно институты обучают нас видению мира, и теперь становится очевидно, что у нас недостаточно институтов, которые обучали бы нас демократии[272]

», – говорил он. Примеры успешных совместных компаний и организаций доказывают правоту Уильямса: со временем люди учатся обсуждать проблемы своего микрообщества и не пытаются использовать демократические структуры как вентиляционное отверстие для своих частных жалоб и своего несчастья. Однако им требуется поддержка и помощь, чтобы они смогли этому научиться [273]. Показателем того, насколько наша политическая культура изменилась за последние 50 лет, является то, что, вместо того чтобы учиться демократии, мы учимся покорности перед судьбой и самоосознанию – то есть беззвучным отношениям с самим собой вместо «громких» отношений с другими людьми.