Интегрированный тайм-менеджмент

Второе: рассмотрите каждую задачу с точки зрения срочности и важности. Один из важнейших уроков классической книги Стивена Кови [14] «Семь навыков высокоэффективных людей» гласит: убедитесь, что задача отвечает двум критериям — наибольшей срочности (как правило, это задача с жестким финальным сроком) и наибольшей важности (например, как часть основного проекта). Если задачи по-прежнему кажутся вам одинаковыми по срочности и важности, значит, настала пора для вопросов. Возможно, благодаря следующему списку вопросов вам удастся определить, к какой из задач приступать в первую очередь:

• Связана ли эта задача с одним из трех основных проектов?

• Насколько необходимо выполнить эту задачу именно сегодня?

• Должен ли я выполнить эту задачу лично или могу поручить коллеге?

• Насколько выполнение этой задачи важно для моего шефа или нашего крупного клиента?

• Как быстро можно справиться с этой задачей?

• Допустим, я не выполню эту задачу немедленно. С какими проблемами я столкнусь и насколько эти проблемы будут значительнее выгоды, которую я надеюсь получить от выполнения этой задачи?

• Допустим, ради этой задачи я отложу другие. Насколько большую выгоду я получу?

• Что произойдет, если я вообще не стану выполнять эту задачу?

• Насколько эта задача будет для меня важна через неделю?

• Насколько эта задача будет для меня важна через год?

• Относится ли эта задача к моим прямым служебным обязанностям?

Эти вопросы помогают увидеть задачу под нужным углом зрения — иными словами, провести сортировку. Вам кажется, что последний вопрос предполагает привязку всех ваших задач исключительно к должностной инструкции? Нет, суть не в этом. Предположим, что вы бухгалтер, а коллега обращается к вам с просьбой наладить компьютер — потому, что вы в них разбираетесь, или просто потому, что больше обратиться не к кому. Немедленно схватившись за решение проблемы, вы делаете две большие ошибки:

• Во-первых, ставите задачу, не относящуюся к вашим прямым обязанностям, выше своих профессиональных дел.

• Во-вторых, создаете прецедент, приучая коллегу обращаться к вам всякий раз, когда возникнет проблема с компьютером. Следует пресечь подобное на корню, к примеру, предупредив: «Сегодня я это для тебя сделаю, но в будущем обращайся к Мэри, она у нас специалист по компьютерам».

Вот почему так важны встречи с начальством (см. главу 5). Лишь регулярное общение гарантирует, что все сотрудники будут использовать свое время наилучшим образом.

КРИЗИС ТОЖЕ ТРЕБУЕТ ПОДХОДА С УМОМ

СЛУЧАЙ С ЧУКО ЛИАНГОМ

Накануне грандиозной Речной битвы на великого китайского стратега века Чуко Лианга пало ложное обвинение в том, что он работает на врага. Командир Чуко Лианга приказал его казнить, если в доказательство своей верности тот за три дня не изготовит 100 тыс. стрел. Вместо того чтобы попытаться выполнить нереальную задачу, Чуко Лианг обвязал дюжину лодок пучками сена и ближе к вечеру, когда на реке заклубился туман, пустил лодки в сторону вражеского лагеря. Зная хитроумие Чуко Лианга и потому опасаясь ловушки, неприятель не стал атаковать едва видимые в тумане лодки, но обрушил на них с берега град стрел. С приближением лодок Лианга стрелы посыпались еще чаще, и многие из них застревали в пучках соломы. Через несколько часов соратники Лианга, которые прятались в лодках, увели свои судна вниз по течению, где их встретил Чуко Лианг и собрал необходимые 100 тыс. стрел [15].