Инвестиции в инфраструктуру: Деньги, проекты, интересы. ГЧП, концессии, проектное финансирование

Несмотря на то что такое отсутствие воспринимается КРР и местными властями как существенный минус, на мой взгляд, это на самом деле огромный плюс. Имеется возможность сделать проект изначально правильно (не оглядываясь на потенциального «инвестора», который, по статистике, в 80 % случаев потом отойдет от проекта), провести конкурс, вызвать существенную конкуренцию между инвесторами и их финансовыми спонсорами, точно структурировать ренту региона.

Такой подход не только более надежен для достижения итогового результата, но и более выгоден для региона. Естественно, при этом не стоит забывать о том, что каждый из этапов инкубирования проекта не терпит ошибок, иначе никакого конкурса и списка желающих инвесторов не будет.

Стратегический проект – тот, необходимость создания которого определена руководством региона. Уже по определению понятно, что это наиболее тяжелый пласт работы КРР. Не только в силу того, что зачастую «задачки», которые ставятся перед Корпорацией, весьма условно можно считать детально продуманными, но и потому, что, как правило, отказать в приеме такого проекта в реализацию просто физически невозможно. Приходится брать. Высший пилотаж состоит в том, чтобы после инвестиционного анализа переформатировать идею таким образом, чтобы она была хотя бы как-то финансово и экономически обоснована. В большинстве случаев и у администрации, и у КРР для этого не хватает экспертизы. В итоге региону предъявляется счет на доплату из регионального бюджета. Или еще хуже: КРР вынуждают тратить на «мегапроект» средства, которые были заработаны (хотя малое количество инвестиционных госагентов умеют зарабатывать) на иных, более локальных проектах.

Итого: стратегический проект обычно инициируется губернатором или ФОИВ через руководство области, на стадии инициирования у него отсутствуют частные интересанты (по крайней мере, те из них, кого можно отнести к инвесторам или финансовым спонсорам), у проекта (а вернее, идеи) нет финансово-экономического обоснования (а учитывая ее размах, то и не скоро появится).

Разбивка проектов по источникам появления представлена на рисунке 13.

Порядок действий в зависимости от источника возникновения проекта

Наличие осознанного распределения проектов по источникам возникновения чрезвычайно важно. От этого зависит последовательность действий при реализации проекта, которая в конечном итоге (естественно, вместе с качеством этих действий) ведет к итоговому успеху или провалу проекта. Хотя на практике смешение происходит на каждом шагу. Но бессмысленно работать с входящим проектом так же, как со стратегическим, а с исходящим – так же, как с входящим. В рамках этого разделения не только разная последовательность этапов, но и зачастую принципиально разное наполнение каждого из этапов.

Разница в последовательности действий продемонстрирована в таблице 21.

Обратите внимание, что только некоторое количество шагов пересекается. Это связано, например, с тем, что используется принципиально разная последовательность организации привлечения инвесторов: конкурс или без него; развернутый или сокращенный; на чьей стороне утряска вопросов финансирования; многие иные, которые рассмотрены в этой главе далее или в соответствующих разделах.

Одно из важных замечаний, на которые стоит обратить внимание: между типами проектов разная последовательность конкурсных или отборочных процедур. В итоге именно это приводит к принципиальнейшим различиям в определении круга инвесторов, формате их прихода в проект и структуры участия в нем, источниках фондирования, объеме и параметрах участия самой Корпорации. От этого, в свою очередь, будут зависеть применяемые инвестиционно-правовые модели: концессии, квазиконцессии, включая КЖЦ, иные формы проектного финансирования.

Типы проектов по срокам реализации

Наряду с качественной сегментацией проектов по источникам инициации чрезвычайно важно сбалансировать портфель проектов по срокам реализации. Риск разрыва ликвидности КРР в первую очередь кроется в этом. Во многом от сбалансированности зависит эффективность работы Корпорации и ее политическое долголетие, а также зеленый свет в местных коридорах власти.

Оптимальным представляется следующее соотношение проектов в пайплайне Корпорации: краткосрочные (до 3 лет до «выхода» из проекта) – 40 %; среднесрочные («выход» в интервале 3–5 лет) – 40 %; долгосрочные[39] (5–10 лет) – 20 %.

Полагаю, что в тех случаях, когда подобное соотношение не выдерживается, это приводит к одному из следующих клинически опасных последствий.

Наличие краткосрочных проектов позволит показывать быстрые результаты руководителям региона, а они, в свою очередь, могут их предъявить местным элитам и населению. Кроме того, именно краткосрочные проекты (а их, если заниматься действительно инвестиционным анализом, весьма много в каждом регионе) формируют текущую ликвидность КРР, позволяя формировать резервы для реинвестирования.