Искусство мягкого влияния. 12 принципов управления без принуждения

«Если я босс, значит, я могу реализовывать свои идеи, – думают многие из нас. – Мне надо лишь отдавать приказы, и все будет так, как я хочу». Это и есть миф о власти, вера в который со временем лишь усиливается. «Они не делают то, что я приказал, следовательно, надо более четко их инструктировать, – полагаем мы. – Что, все еще ничего не делают? Стало быть, надо кричать на них погромче… Да что с ними со всеми не так? Кажется, пора кого-то наказать!» Наказания и конфликты могут продлиться долго – до тех пор, пока вы не оставите надежду выколотить из подчиненных методом кнута хоть немного покорности.

Особенно сильно миф о власти действует на начинающих руководителей. Профессор Гарвардского университета Линда Хилл в своей книге «Стать менеджером» (Becoming a Manager) рассказала о своих наблюдениях за десятью менеджерами по продажам, получившим повышение на первом году работы управленцами. Когда исследовательница впервые спросила респондентов, какой те видят свою работу, ответы были такими:

Менеджер – это человек, облеченный властью, обладающий авторитетом, эксперт.

Теперь именно я буду отдавать распоряжения.

Мне платят за то, чтобы я принимал решения. И вся ответственность лежит на мне[5].

Но вскоре, рассказывает Хилл, новичков ждало неприятное открытие. Как заявил один из менеджеров, «о тебе судят не по тому, как работаешь ты сам, а по тому, как работают твои подчиненные». Другой в ответ на вопрос о том, что ему не нравится в новой работе, признался: «То, что ты по факту ничего не контролируешь. Ситуация оказывается под контролем, лишь когда ты закрываешь за собой дверь кабинета»[6]

. Еще один менеджер, возглавлявший команду из шести человек, так рассказал о своих ощущениях:

Ты уже привык, что все проблемы коренятся в тебе. Ты сам определяешь параметры работы и свои границы. Но остальные шестеро, в свою очередь, руководствуются собственными параметрами и мотивацией. Ты пытаешься изменить поведение подчиненных, побуждаешь их быть более амбициозными, но, оказывается, сделать это очень трудно[7].

Действительно, это трудно. Я прочла книгу Хилл за год до того, как заняла руководящий пост, и долго смеялась над подобными действиями. «Конечно, нельзя ведь только отдавать приказания! – думала я. – Какие же они глупцы!» Вскоре меня сделали руководителем проекта, а затем – начальником небольшого подразделения. Дела шли хорошо, и я безбожно льстила себе, считая, что отлично освоила роль лидера. Затем я получила еще одно повышение – и вот тут-то впервые столкнулась с «проблемным» сотрудником. Джоанна (назову ее так) была старшим консультантом, она пользовалась уважением среди коллег и клиентов[8]

. Со мной, однако, у нее постоянно возникали трудности: она срывала сроки или бросала работу на полпути. Я удвоила усилия, стараясь давать максимально ясные указания, поддерживать и мотивировать сотрудницу – но тщетно. В конце концов я перешла к… более авторитарному стилю общения. Я перестала спрашивать о том, что она думает, – и вместо этого требовала еженедельных отчетов о проделанной работе. Примерно через полгода для Джоанны подошел срок аттестации. Я снизила ей оценку за достижение основной цели – выполнение проекта Х, в котором она так и не смогла успешно продвинуться, несмотря на мои полезные (как я полагала) руководящие указания. Комментируя результат аттестации, Джоанна написала: «Я не могла достигнуть этой цели, потому что мой руководитель решила сделать это за меня».

Я была в ярости. Да как она смела перекладывать вину за свои ошибки на меня?

Но, поразмышляв, я признала: Джоанна была права. Месяцем раньше, отчаянно пытаясь достигнуть хоть какого-то прогресса, я сказала ей по телефону, что сама возьмусь за проект Х, а она пусть займется другой, менее сложной задачей. Мне казалось, это вызовет у Джоанны облегчение. Я и подумать не могла, что перехватываю, причем в унизительной форме, контроль над выполнением задачи у своей подчиненной. Но в действительности именно это я и сделала.

Вскоре после аттестации Джоанна ушла работать в другую консалтинговую фирму. Я слышала, что дела у нее шли хорошо. Так мы потеряли хорошего сотрудника, отдав его конкурентам. Что касается проекта Х, он не был реализован. Как оказалось, никто особенно и не стремился его довести до конца, так что я просто махнула на него рукой. Лишь гораздо позднее мне пришло в голову, что Джоанна, возможно, увидела его бессмысленность гораздо раньше, чем я. Если подумать, эта история – типичный случай некомпетентности руководителя, усиленной мифом о власти, хотя в то время я полагала, что слишком умна, чтобы дать этому мифу себя одурачить.