Искусство ведения переговоров

Зачастую подписание контракта зависит не столько от таких рациональных факторов, как цена или параметры, а от психологической составляющей человеческого общения. Опытные переговорщики всегда подчеркивают особое значение личных взаимоотношений. Именно поэтому, вступая с кем-то в деловые отношения, вам следует как можно больше узнать о нем — хотя бы для того, чтобы понять, что это за человек. От того, насколько доверительные отношения сложатся между вами, будет зависеть и перспектива вашего делового сотрудничества.

Социальные отношения регулируются не только законодательством, но и неписаными правилами, которые глубоко заложены в личностной культуре человека. Корпоративная культура некоторых компаний не прощает даже случайных оплошностей социального плана, в то время как в других отношение к промахам такого рода более терпимое.

Эмоциональные сигналы

Книга известного PR-специалиста Марка Маккормака «What They Still Don't Teach You at Harvard Business School» («Чему все еще не учат в Гарвардской школе бизнеса») посвящена практически одной-единственной теме — как наладить хорошие межличностные отношения в бизнесе. В этом смысле качество взаимоотношений во многом определяется сигналами, которыми обмениваются деловые партнеры.

Такие сигналы несут в себе различные смысловые послания. Они могут сказать вашим собеседникам многое о том, какие цели вы преследуете: информировать, повлиять, произвести впечатление, манипулировать, протестовать и т. д. Некоторые из этих сигналов посылаются вполне сознательно, некоторые произвольно или вообще без вашего ведома. Сторона, принимающая сигналы, обычно понимает какую-то их часть, в то время как многие из них интерпретируются либо неправильно, либо не воспринимаются вовсе. В значительной мере взаимодействие двух человек основано на обмене эмоциональными сигналами, каждый из которых является отражением какой-либо эмоциональной реакции. Когда такой обмен теряет качество и динамику, позволяющие людям настраиваться на одну волну, их общение перестает быть эффективным. Общение затрудняется и в тех случаях, когда исходящие сигналы практически не поддаются пониманию, понимаются неправильно или не сразу вызывают ответную реакцию.

Случай неадекватной реакции на эмоциональные сигналы

Когда обмен эмоциональными сигналами между двумя людьми становится особенно интенсивным, он может повлиять на одного из собеседников так сильно, что тот окажется не в состоянии принимать рациональные решения. Если эти сигналы позитивны, собеседники могут попасть в ситуацию, которая покажется одному или обоим исключительно благоприятной, в результате чего их решения будут основываться на чувствах, а не на фактах.

Иллюстрацией такой ситуации могут служить переговоры, прошедшие 1 января 1986 года в Швеции между П. Г. Гилленхаммаром, возглавлявшим концерн [AAA], и Рефаатом Эль-Сайедом, египетским бизнесменом, за год до того купившим у [BBB], крупной фармацевтической компании Швеции, [CCC] — производителя пенициллина. Поскольку [AAA] уже была главным акционером шведской компании [CCC], сделка между [AAA] и еще одной фармацевтической фирмой не выглядела чем-то необычным. За год, в течение которого Эль-Сайед управлял [CCC], акции компании буквально взлетели, войдя в число 16 пакетов ценных бумаг с наиболее высокими котировками на шведской фондовой бирже. Переговоры между [AAA] и [CCC] прошли необычайно быстро, и, к всеобщему удивлению общественности, закончились подписанием контракта. Гилленхаммар назвал это событием десятилетия в деловом мире Швеции. Он пояснил скорость, с которой были проведены переговоры, следующими словами: «Такие вещи должны делаться очень быстро, если обе стороны чувствуют, что их мысли и идеи совпадают». Когда появились сведения о последствиях этой сделки, стало ясно, почему все происходило так быстро. Эль-Сайед блефовал, а [CCC] рухнула, как карточный домик. Сделка с [CCC] обошлась [AAA] примерно в 3 125 000 долларов, а Эль-Сайед был приговорен к шестимесячному тюремному заключению. Акции [CCC] упали до десятой доли их прежней стоимости.