Искусство влияния. Убеждение без манипуляций

Представьте себе, что кто-то из ваших коллег получает повышение по службе. Вы знаете этого человека, однако он не из круга ваших друзей. Первый вопрос. Что вы прежде всего скажете ему при встрече? Обычно все участники упражнения соглашаются с тем, что это должна быть та или иная форма поздравления.

А теперь вопрос посложнее – а что вы скажете после поздравления?

Профессор Калберт утверждает, что у этого вопроса есть единственный правильный ответ. Большинство слушателей в аудитории обычно с этим не соглашаются. Это ведь не математика, говорят они, а взаимоотношения с другими людьми. Раве в таких ситуациях может быть лишь один правильный ответ? Тогда Калберт просит людей записать свои варианты ответов. Он собирает их и зачитывает вслух. Обычно ответы звучат примерно так:

«Вы вполне этого заслужили».

«Я так рад за вас».

«Должно быть, вы сейчас на седьмом небе».

«Дайте мне знать, если я смогу вам чем-нибудь помочь».

Эти ответы кажутся вполне нормальными. Они не способны никого обидеть. Они выглядят безопасными и правдивыми.

Однако, по мнению Калберта, ни один из этих ответов нельзя считать верным. Он начинает подсказывать аудитории: «Что общего между всеми этими вариантами?», «О чем они на самом деле?», «Из какой реальности они поступают?»

Очевидно, что ответы типа «вы этого заслужили» и «вы на седьмом небе» представляют собой сокращение от предположения «Я думаю, что…» («Я думаю, что вы этого заслужили» и «Я думаю, что вы сейчас на седьмом небе»). Иными словами, они отражают точку зрения поздравляющего человека, а не человека, получившего повышение.

И вот здесь Калберт называет правильный ответ. По его мнению, лучшее, что можно сказать после слова «поздравляю», – «Что это событие значит для вас?».

Вместо того чтобы делать предположения относительно ощущений другого человека, поясняет Калберт, гораздо лучше понять, что он думает и чувствует. Возможно, что человека пугает его продвижение. Не исключено, что он боится дополнительной ответственности или того, что теперь его действия будут на виду у руководства. Может быть, его беспокоит объем дополнительной работы или более частые командировки. Не исключено, что ему не нравятся новый руководитель или коллеги, с которыми ему придется взаимодействовать. Все дело в том, что это продвижение – шаг в его судьбе, а не в вашей. Потому ваши слова должны быть связаны с ним, а не с вами.