Искусство возможности

Легенда гласит о том, что вскоре после оккупации датской столицы в апреле 1940 г. между королем Дании Кристианом X и нацистским офицером произошла стычка. Говорят, что, когда король выглянул из окна своего дворца и увидел нацистский флаг со свастикой, развевающийся над крышей правительственного здания, он настоял на встрече с командующим немецких оккупантов.

Король потребовал, чтобы этот флаг сняли. Но нацистский офицер отказался выполнить просьбу короля.

Король отошел в сторону и на несколько мгновений задумался. Затем он снова обратился к офицеру:

– И что вы сделаете, если я прикажу своему солдату снять нацистский флаг?

– Я выстрелю в этого солдата, – ответил офицер.

– Не думаю, что вы так поступите, – тихо сказал король, – когда увидите, кто он.

Офицер потребовал от монарха более подробных объяснений.

Тогда король Кристиан признался:

– Этим солдатом буду я сам.

В тот же день нацистский флаг сняли.

Третий шаг нашего упражнения – различение того, что соответствует и что не соответствует структуре возможности, – связан с поддержанием четкости и определенности этой структуры. «Несоответствие» зачастую означает, что возможность данного события отсутствует, или предана забвению, или никогда не была четко сформулирована. Как правило, это та ситуация, в которой люди изначально полагаются на вдохновение, со временем слабеющее. Рано или поздно все сводится к дуалистической структуре правоты и неправоты и, следовательно, к направленной вниз спирали.

Особый дух Сан-Паулу

Бен. Во время нашего тура по Бразилии в 1997 г. после трех дней изнурительных репетиций, экскурсий и переездов молодежный филармонический оркестр консерватории Новой Англии дал свой первый концерт в муниципальном театре города Сан-Паулу. Помещение было заполнено до отказа. Энтузиазм добросердечной, страстной бразильской публики был просто ошеломительным. Представители Бразильского национального телевидения снимали наш концерт и одновременно демонстрировали его на огромном экране, установленном в фойе, поэтому ребята могли видеть себя со стороны. После концерта юные музыканты были невероятно возбуждены, а их надо бы утихомирить, поскольку им следовало выспаться перед завтрашним выступлением. Было уже за полночь, когда мы вернулись в гостиницу.

На следующее утро я услышал от одного из постояльцев заявление о том, что его разбудила ни свет ни заря группа шумной молодежи. Как сообщили служащие гостиницы, от других постояльцев тоже поступили жалобы. Оказалось, что четырех студентов заметили на крыше в три часа утра. Еще четверо гуляли на рассвете в небезопасном районе города, где их встретили охранники наших спонсоров, представителей BankBoston.

Назавтра оркестр должен был давать не один, а целых два концерта – в шесть вечера нам предстояло выступить на открытом воздухе перед 15-тысячной аудиторией, а в девять вечера мы должны были играть в закрытом помещении Пятую симфонию Малера, требующую от музыкантов огромного эмоционального напряжения. Внезапно местное начальство потребовало, чтобы я дал студентам нагоняй. Они хотели, чтобы я напомнил ребятам, что перед отправлением в турне они подписали контракт, запрещающий им употреблять спиртные напитки и нарушать ночной режим.

Я решил посоветоваться с Роз, позвонив ей из Бразилии в Бостон. И, как всегда, мы постарались рассмотреть проблему со следующей точки зрения: «При какой новой структуре в текущей ситуации появятся новые возможности?» Нарушенный контракт строился на понятиях «плохое» и «хорошее» и сводился к направленной вниз спирали, поэтому для обсуждения поведения молодых людей мы решили подыскать другую структуру. Я понял, что, пока правила тура будут формулироваться в жесткой контрактной форме, я не смогу разговаривать с ребятами о других целях их приезда в Бразилию, не связанных с концертными выступлениями. «Цель» и «кредо» показались нам с Роз понятиями, излучающими возможность. Мы решили, что мне следует провести беседу с ребятами, избрав понятие «кредо» в качестве структуры, которая направила бы их «вечернюю жизнь».