Истинный профессионализм

Для того чтобы разобраться, какой вид лидерства действительно работает, давайте рассмотрим те вопросы, которые редко произносят вслух, но которые приходят на ум каждому профессионалу всякий раз, когда назначается или избирается новый лидер: «Почему я должен идти за тобой? Почему я должен слушать то, что ты будешь говорить?». Если лидер хочет дать ответ на эти вопросы, то он должен выдержать четыре испытания: на мотивы, ценности, компетентность и стиль.

Мотивы

Первое испытание, которое Вы должны пройти в качестве потенциального лидера, это испытание на мотивы. Я приму ваше влияние и руководство только в том случае, если вы можете доказать мне, что главной вашей целью является успех группы или учреждения, а не стремление возвеличить лично себя. Ваша задача как лидера состоит в том, чтобы помогать другим

добиваться успеха, а не бороться только за свой собственный успех. Если я не доверяю вашим мотивам, то все остальное уже не будет иметь значения, потому что меня заботит в первую очередь ваша целостность.

Как вы можете убедить меня в искренности своих мотивов? Очевидно, я буду смотреть не на слова, а на дела. Помогали ли вы раньше другим? Бывало ли так, что вы привлекали других сотрудников к вашим отношениям с клиентами и наделяли их какой-то ответственностью? Прежде чем о вас начали думать как о потенциальном лидере, была ли у вас привычка помогать другим людям, тратили ли вы свое время и идеи, чтобы помочь им добиться успеха, даже при том что лично вам это не приносило никаких непосредственных выгод или благ? Можете ли вы привести мне примеры того, как вы ставили на первое место интересы фирмы (или подразделения), даже если для этого лично вам приходилось чем-то пожертвовать?

Я не склонен верить обещаниям, что Вы начнете поступать так, если

станете лидером – черного кобеля не отмоешь добела. А мне нужен тот, кто уже вел себя именно так! Общеизвестно, что лидеры часто говорят о необходимости командной игры для успеха фирмы или подразделения. Прекрасно, а проявляли ли вы себя членом команды, когда были всего лишь одним из нас? Легко и просто быть образцом для подражания, если ты занимаешь руководящую должность, но насколько хорошим образцом для подражания ты был до своего назначения?

Стремясь лучше понять ваши мотивы и отношения, я могу также побеседовать с младшими сотрудниками, работавшими с Вами при выполнении прошлого проекта. Что они думают о вашем руководстве, о ваших организаторских способностях как руководителя проекта? Держали ли вы всех в курсе того, как идут дела? Проводили ли вы собрания членов группы? Находили ли вы время для того, чтобы учить и направлять подчиненных? Проявляли ли вы требовательность в сочетании с благожелательностью при делегировании значительной ответственности и помогали ли людям достичь большего? Если вы не проявили себя как хороший менеджер или лидер во время работы с клиентами, то почему я должен думать, что вы будете вести себя как-то иначе, если станете руководителем фирмы или подразделения?

Ценности

Если меня устраивают ваши мотивы, то следующее, что мне очень хочется знать, это: «Что является вашими важнейшими ценностями?

». Я приму ваше влияние и руководство, если (и только если) я буду считать, что мы с вами имеем схожие цели. Я хочу, чтобы у вас имелась собственная концепция практики, которой я мог бы вдохновиться и которую мог бы разделять с вами. Однако мне вовсе не хочется услышать от вас, что вы разработаете такую концепцию, как только вам будут вручены бразды правления. И ваша приверженность недавно разработанной концепции практики не будет казаться мне заслуживающей доверия. Я хочу такого лидера, который уже имеет ясные ценности и действует в соответствии с ними. Уж если меня должен кто-то вести за собой, то я хочу, чтобы это был принципиальный человек, а не кто-то, действующий из соображений личной выгоды.

Я приму ваше влияние и руководство, если (и только если) я буду считать, что мы с вами имеем схожие цели.