Истинный профессионализм

Многие фирмы не понимают, что их стандарты и ценности определяются не их устремлениями («Мы стремимся к безупречному качеству»), а тем, что они готовы воплотить в жизнь. Идею или высказывание нельзя назвать ценностью или принципом, если вам разрешено нарушать их. О вашей фирме можно сказать, что она имеет ценности только в той степени, в которой в фирме существуют ясные, безусловные, минимальные стандарты поведения

, которые считаются фирмой допустимыми. В частности, точно определить то, действуют ли ваши ценности (то есть влияют ли они фактически на жизнь вашей фирмы), можно лишь от противного, то есть влечет ли какие-то последствия их нарушение.

Давайте рассмотрим следующий пример. В некой фирме, обладающей сформировавшейся культурой командной работы, есть старший сотрудник, недавно выпущенная книга которого привлекла большое внимание общественности. Это повышенное общественное внимание привлекло к фирме дополнительное внимание, результатом чего стал существенный рост доходов фирмы. Но при этом указанный сотрудник работал способом, противоречащим существующей в фирме культуре командной работы. Среди прочего он, создавая свою собственную внутреннюю империю, отказывался делиться своими инициативами с другими сотрудниками. Он также начинал подбирать в кадры «своих» сотрудников по принципу личной преданности вместо того, чтобы привлекать к работе других младших сотрудников, которым, по мнению правления, было бы полезно поучаствовать в выполняемой им работе и освоить предлагаемые им новшества.

Несмотря на серьезные споры между правлением фирмы и данным сотрудником о проводимой фирмой политике сотрудничества и участия, сотрудник продолжал вести себя своенравно. Другие сотрудники фирмы, зная о его успехе, начинали спрашивать себя (и правление): «Что, именно так я должен теперь вести себя, чтобы преуспеть здесь? А можно ли и мне

избежать неприятностей, игнорируя традиционный для фирмы подход, пока я буду привлекать много клиентов?». Уровень сотрудничества и командной работы в фирме заметно снизился.

Фирма столкнулась с неприятным выбором. Ей предстояло решить, что важнее: книга этого специалиста о бизнесе или культура и ценности самой фирмы. Становилось все яснее, что сочетать их не получится. Если бы правление фирмы закрыло глаза на нарушающее принципы фирмы поведение этого успешного специалиста, то оно лишилось бы малейшей возможности наладить командную работу и сотрудничество в любом другом подразделении фирмы. Следовало принять решение.

Следовало определиться, действительно ли

правление полагало, что командная работа является правильной стратегией, или правлению следовало быть менее идеалистическим и более прагматическим? Не следует ли поискать других путей и охотно принять тот поток прибыли, который приносит фирме этот «дикий слон»? После продолжительной дискуссии члены правления пришли к выводу, что им хотелось бы сохранить культуру фирмы, и попросили того сотрудника уйти из фирмы. Со временем оказалось, что фирма продолжает процветать также, как и ушедший сотрудник, возглавивший собственную новую фирму.

Не много найдется фирм, у которых хватило бы смелости сделать то, что сделала эта фирма, то есть пойти на краткосрочное снижение доходности, чтобы сделать ставку на отдаленные выгоды от сохранения своих ценностей. В большинстве фирм, с приносящим серьезную прибыль сотрудником редко (если вообще когда-нибудь) вступают в конфликт из-за «ценностей». В результате лишь очень немногие фирмы на самом деле имеют реальные, действующие ценности. Они утверждают, что ценности у них есть, но мало кто из сотрудников относится к этому всерьез.

Лишь очень немногие фирмы на самом деле имеют реальные, действующие ценности. Они утверждают, что ценности у них есть, но мало кто из сотрудников относится к этому всерьез.

Много чаще встречается следующая ситуация. На собрании правления я попробовал дать экономическое обоснование принудительного следования основным требованиям хорошего надзора за подразделением, т. е. убеждаться, что все младшие сотрудники, работающие над конкретными заданиями, знали, что происходит в целом, точно знали, чего от них ждут, получали оценку своей работы, когда они завершали какой-то этап и так далее. Каждый из присутствовавших соглашался, что если бы все сотрудники неукоснительно выполняли все это, то фирма повысила бы качество своей работы, изжила бы неэффективность, при этом усилилась бы мотивация младших сотрудников и (что также немаловажно) фирма зарабатывала бы больше денег. При этом большинство членов правления считало, что работа их фирмы в этой области может считаться только адекватной, но не превосходной.