История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

Проблемы многих предпринимателей происходят часто именно в момент возможных эволюционных перемен. Вместо эволюции они либо пугаются, либо пытаются совершить революцию и все разрушают.

Глава 19

Будьте аккуратны, договариваясь с конкурентами

2012 г.

В Тюмени было не так уж много маркетинговых агентств. Рынок был поделен между совсем мелкими игроками и большой тройкой. При всей нашей недоразвитости мы в нее входили и, с моей точки зрения, занимали второе место. Возглавляла городской рынок компания под руководством очень талантливого маркетолога и предпринимателя Сергея.

Все его обвиняли в том, что фактически единственным постоянным клиентом Сергея была компания «Партнер-Инвест» (она же в последующем стала «Брусникой»). Я к этим разговорам относился скептически, потому что это было совсем не важно. Да и периодически наш конкурент делал разные проекты для других отраслей, которые получались хорошо.

К тому же Сергей обладал чутьем. Он знал, что можно продавать, и понимал, как это делать дорого. Никто не умел продавать так, как он. Сергей никогда не стоял на месте, был инноватором, и мы всем рынком за ним повторяли. Если бы он не придумал, как продавать маркетинг дорого, многие компании на рынке никогда бы и не появились. Все просто делали дешевле то, что он делал дорого, тем и кормились.

В отличие от остальных игроков Сергей работал качественно, и в этом заключалась проблема рынка. Мы постепенно приближались к уровню его компании, однако пока все еще отставали. Я искренне им восхищался. Как человек он был мне не очень близок, но в профессиональном плане я его уважал.

Как-то Сергей позвонил мне. Мы были знакомы лишь косвенно, но он наблюдал за нашими проектами, и мне это было известно. Он предложил начать встречаться большой тройкой, в которую тогда входила его компания, наша и «Арт-Бомонд». Мы с Сашей, директором «Арт-Бомонда», согласились. Встречи проходили в легкой атмосфере, и у нас складывались по-настоящему приятельские взаимоотношения.

На одной из встреч Сергей предложил прийти к соглашению о том, что мы не можем брать на работу сотрудников друг друга. Мы с Сашей, не понимая, к чему это он, согласились.

Через очень короткое время мне отправил резюме дизайнер Сергея, который уверенно заявлял, что давно собирался уходить из компании и планировал перейти на работу к нам.

Не могу достоверно утверждать, что Сергей выдвинул предложение, зная о намерении своего дизайнера уйти, но такая информация у меня была.

Я позвонил ему, потому что хотел взять того парня на работу. В тот момент наша компания могла пережить серьезную эволюцию с точки зрения качества производства, и я видел в найме именно того человека серьезную возможность. Я рассказал Сергею о ситуации и спросил: раз его сотрудник все равно планировал уходить, могу ли я принять его на работу? Он сослался на договоренность и отказал.

Мне было очень обидно, и я считал, что Сергей поступил с нами очень хитро. Я выдержал договоренность, но дал себе слово больше никогда не вступать в подобные сделки с конкурентами. По сей день я верен своему слову.

Договариваясь о чем бы то ни было с конкурентами, вы должны понимать, что это соглашение актуально лишь до тех пор, пока вам нечего делить и вы не представляете какой бы то ни было угрозы. Всякие истории в духе «давайте не работать с клиентами друг друга» – это не что иное, как страх потери. Клиент все равно найдет кого-то вместо вашего конкурента, и эта договоренность сделает хуже только вам. Сотрудники тоже найдут, где работать. Просто они пойдут усилять другие компании.

Я согласился на предложение Сергея только по одной причине – я не опасался, что кто-то уйдет, потому что очень плотно работал с каждым сотрудником компании и был уверен в своих ребятах. Считаю, что полная свобода конкуренции – это лучшее, что может быть, потому что риск потери клиента или члена коллектива заставляет вас быть лучше во всех вопросах.

Как только вашей компании будет угрожать что-то серьезное или у вас появится сильная рыночная возможность, глупо будет отказываться от нее и еще глупее будет подвергать себя риску, потому что что-то пообещали конкуренту.

Ваше главное обещание в предпринимательстве появилось в тот момент, когда вы открыли бизнес. Суть этого обещания проста – вы должны его развивать. Иное вторично. И главные люди, перед которыми у вас есть обязательства, – это клиенты, сотрудники, родственники, любимые. Конкуренты в этом списке даже не на последнем месте. Их вообще в нем нет.

Я убежден: лучшее, что вы можете пообещать себе в отношении конкурентов – победить их. Уясните раз и навсегда, они – ваши враги и соперники. Никак иначе. И именно это позиционирование конкурентов внутри собственной головы – самое конструктивное, что вы можете сделать для своей компании, потому что только так будете становиться и делать лучше, чем они.

Глава 20

Заранее определите свою информационную политику и сформируйте личный бренд