Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Первая важная часть вашей работы как менеджера – обеспечить, чтобы команда правильно определяла успех и стремилась его достичь. Каждый должен понимать цель и верить в успех команды (цель может быть более конкретной вроде «сделать так, чтобы клиент, который заходит, чувствовал заботу» или более широкой вроде «сделать мир теснее»). Для этого нужно, чтобы вы сами понимали и верили в это, а потом делились этим с каждым сотрудником при любой возможности – от индивидуальных писем, где определяются цели для каждого работника, до полномасштабных собраний трудового коллектива.

Следующая важная категория дел и забот, занимающих менеджера, – это люди, иначе говоря,

кто. Члены вашей команды готовы к успеху? Они обладают нужными навыками? Они достаточно мотивированы, чтобы как следует поработать?

Если у вас нет подходящих людей для выполнения запланированной работы или нет подходящей среды, в которой они могли бы комфортно чувствовать себя, тогда вам не избежать проблем. Для примера предположим, что Элиза не утруждает себя отмерять точное количество лимонного сока, сахара и воды согласно вашей секретной формуле, или Генри не удосуживается вежливо привечать покупателей, или вы сами ничего не смыслите в планировании. В таком случае ваш лимонадный бизнес будет страдать. Для того чтобы эффективно управлять людьми, вы должны понимать их (и свои) сильные и слабые стороны, развивать доверительные отношения, принимать правильные решения, касающиеся того, кто и что должен делать (в том числе нанимать и увольнять служащих, когда это необходимо), а также учить и наставлять своих сотрудников, чтобы они работали так, как этого от них ждут.

Наконец, последняя категория – это процесс,

или то, как ваша команда работает вместе. Вы можете иметь команду невероятно талантливых исполнителей, которые очень четко понимают, какова ваша конечная цель, но если непонятно, каким образом эти исполнители должны сотрудничать между собой или каковы командные приоритеты и принципы, тогда самые простые задачи могут сильно усложниться. Кто, что должен делать и когда? На каких принципах должно базироваться принятие решения?

Предположим, что в обязанности Генри входит забирать ингредиенты для лимонада у поставщика, а работа Элизы – готовить лимонад. Откуда Генри узнать, когда ехать за товаром? Откуда Элизе знать, где она найдет привезенные ингредиенты? Что произойдет, если в жаркий день вдруг закончатся лимоны? Если нет плана действий, Генри и Элиза потратят время вхолостую на передачу ингредиентов из рук в руки и исправление неизбежных ошибок.

У многих людей аллергическая реакция на само слово процесс. У меня это слово вызывало ощущение медленного, «замороженного» прогресса. Я представляла себя копающейся в огромной стопке бумаг, представляла календарь, заполненный датами скучных совещаний. В мире, лишенном процессов, я вольна делать все быстро, без лишних проволочек, инструкций и указаний.

Какая-то доля истины в этом есть. Мы уже установили, что когда работаешь на себя, то сам принимаешь решения. Твои возможности ограничены лишь тем, как быстро ты способен мыслить и действовать.

Однако в коллективной среде невозможно даже представить, чтобы люди координировали между собой то, что должно быть сделано, не потратив на это ни времени, ни сил. Чем больше команда, тем больше времени требуется на координацию. Сколь бы мы ни были талантливы, читать чужие мысли не умеем, и нам нужно установить общую для всех членов команды систему правил и принципов, на основе которой мы будем принимать решения и реагировать на проблемы. Для менеджеров важными процессами, которыми нужно овладеть, являются проведение эффективных совещаний, недопущение повторения уже совершенных ошибок, планирование завтрашнего дня и воспитание новой культуры.

Цель, люди, процесс. Зачем, кто и как. Хороший менеджер постоянно спрашивает себя, каким образом он может повлиять на эти рычаги для улучшения работы своей команды. По мере того как команда увеличивается, становится все менее и менее важно, насколько хорошо менеджер способен выполнять требуемую работу. Куда важнее, какой эффект приумножения он оказывает на свою команду. Как же это сделать на практике?

Представьте, что я могу продать двадцать стаканов лимонада в час, а Генри и Элиза – по пятнадцать, при этом мы работаем четыре часа в день. Поскольку я лучшая среди нас в деле продажи лимонада, может показаться, что мне лучше бы и стоять у прилавка. Я бы продавала восемьдесят стаканов в день, а Генри или Элиза – только по шестьдесят. Таким образом, мой вклад составил бы 40 % от нашего общего объема продаж!

Но как я могла бы иначе распорядиться своим временем? Предположим: я трачу его на то, чтобы научить Генри и Элизу лучше продавать лимонад. Если тренинг займет у меня тридцать часов, это эквивалентно шестистам стаканам лимонада, которые я могла бы продать за это время, – довольно большая величина, которой приходится жертвовать.