Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Мой друг Марк Рабкин посоветовал мне не уклоняться от разговоров с подчиненными один на один. Почему? Да потому что это – важные и значительные беседы. Всегда нелегко обсуждать ошибки, терпеть напряжение в отношениях или говорить о глубинных страхах. Но никакие крепкие отношения не могут быть построены на одном лишь речевом этикете.

«Мне кажется, что, когда я хорошо делаю свою работу, вы не замечаете этого» или «У меня возникло ощущение, что вы не совсем понимаете, чем я занимаюсь» – эти вещи необходимо высказывать, чтобы проблемы были своевременно решены. Если есть фундамент доверия, такие разговоры даются легче.

Представьте, что вы совершаете шопинг с лучшей подругой и она присматривает себе желто-зеленый свитер, который совсем не идет ей.

– Как я выгляжу? – спрашивает она вас.

– Похожа на гусеницу, – отвечаете вы.

Вы не думаете о том, что можете оскорбить ее, потому что она ваша лучшая подруга и знает, что вы сказали это из лучших побуждений, а не по злобе.

Но вы подумали бы дважды, прежде чем такие слова адресовать незнакомому человеку. Нужно накопить немало опыта дружеского общения, чтобы в отношениях возник достаточный уровень доверия, позволяющий высказывать критические замечания друг другу без боязни задеть чувства. В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как высказывать свои суждения и строить обратную связь.

Мои подчиненные были бы рады работать со мной снова. Один из индикаторов качества отношений – захотят ли ваши подчиненные видеть вас своим менеджером, если в будущем им представится такой выбор. Если менеджер получает повышение и при этом члены его бывшей команды остаются с ним, это многое говорит о лидерских качествах этого менеджера. В анонимном опросе, позволяющем отслеживать, насколько здоров климат в коллективах, некоторые компании задают вопрос: «Вы бы согласились работать со своим менеджером снова?»

Можете ли вы с уверенностью сказать в отношении каждого подчиненного, что он захотел бы снова влиться в вашу команду? Если вы не уверены в том, что ответ положительный, значит, он отрицательный. (Если вы задаетесь вопросом, влюблены ли вы, то это, скорее всего, не так.)

Задайте своему подчиненному вопрос, какие качества присущи идеальному менеджеру, и сравните себя с этим описанием. (Более прямолинейный вопрос – «Вы бы стали снова со мной работать?» – помогает сломать барьер неловкости, но насколько вы готовы услышать абсолютно честный ответ в этом случае?)

Старайтесь быть человеком, а не только начальником

Однажды мне случилось раскритиковать одного из моих подчиненных менеджеров. Хотя человек он талантливый, из отзывов его подчиненных я поняла, что у него была тенденция к микроменеджменту. Его подчиненные хотели, чтобы он с их помощью добивался результата, но не диктовал во всех деталях, что каждый должен делать.

Передав ему мнение подчиненных, я увидела, как он сник. Мне были понятны его чувства, потому что сама незадолго до этого подверглась аналогичной критике. Он начал объяснять мне, что, по его мнению, произошло и что он мог просмотреть.

– Я это хорошо понимаю, – ответила я.

Он сделал паузу, словно я сказала что-то очень важное.

– Правда? – спросил он.

– Да, ведь я тоже с этим борюсь в себе, – сказала я.

Затем я поделилась с ним недавней историей, как буквально за пару дней до этого я сама не смогла удержать баланс между разумным и конструктивным фидбэком и чрезмерным увлечением деталями. К концу моего рассказа на лице моего подчиненного отразилось некоторое облегчение. «Спасибо вам, – сказал он. – Это было очень полезно для меня».

Его реакция удивила меня, поскольку я не сказала ничего особо полезного. Мы не обсуждали никакие конкретные методы решения возникших проблем. Я лишь призналась, что, в сущности, у меня была такая же проблема.

Польза не в том, чтобы дать какой-то замечательный совет. Она была в том, что мы по-человечески пообщались. В этом общении я была не начальницей, а просто товарищем, который тоже пытается плыть в бурных водах менеджмента. Это помогло установить межличностную связь, и в дальнейшем нам уже было намного легче обсуждать любые вопросы.

Процесс завоевания доверия у подчиненных ничем не отличается от такого же процесса в отношении любого человека, и здесь требуются следующие действия.

Уважайте своих подчиненных и заботьтесь о них

Несколько лет назад я присутствовала на семинаре для менеджеров, который проводил один из директоров компании. Он имел за плечами замечательный послужной список менеджмента: за всю его долгую карьеру никто из его подчиненных никогда не уходил к конкурентам. В чем был его секрет? «Если вы из сегодняшнего разговора не вынесете ничего другого, – говорил он нам, – то запомните хотя бы одно: руководить – значит заботиться».