Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Например, если кто-то в вашей команде любит наставлять новых сотрудников и хорошо это делает, найдите для него возможность делать больше в этом направлении (например, официально назначьте его наставником при стажере или предложите стать неформальным коучем для своих коллег). Если в вашей команде есть человек, который очень общителен и от природы обладает организаторскими способностями, спросите его, не захочет ли он в качестве модератора проводить некоторые совещания.

В любом случае вы даете человеку возможность для роста в том направлении, которое отвечает его интересам и сильным сторонам. «Есть одно качество, которое отличает лучших менеджеров от остальных: они находят в каждом человеке уникальные способности и максимально их используют, – пишет Бакингем, признанный консультант в области менеджмента, который исследовал сотни организаций и лидеров. – Работа менеджера заключается в том, чтобы превратить особые таланты человека в профессиональный результат для компании».

Этот принцип менеджмента применим также к коллективам в целом.

Если у вас в команде пять человек, четверо из которых работают хорошо, а один не очень, возможно, большую часть времени и энергии нужно потратить именно на нерадивого сотрудника, чтобы исправить проблему. Но надо помогать максимально использовать сильные стороны не только одному работнику, но и всем остальным членам команды, т. е. тем людям, которые работают хорошо, а могут еще лучше. Не дайте худшим работникам полностью завладеть вашим вниманием – старайтесь диагностировать и решать их проблемы как можно быстрее.

Будьте внимательны к сильным подчиненным: они-то как раз реже обращаются к вам за помощью.

Вернемся к примеру с продажей лимонада из главы 1: если Тоби продает тридцать стаканов лимонада в час, а Генри – только десять, тогда вы можете чувствовать потребность больше времени тратить на Генри, чтобы помочь ему увеличить отдачу. Но если, занимаясь с Тоби, вы поможете ему увеличить объем продаж хотя бы на 10 %, он будет продавать в час дополнительные три стакана. Чтобы получить тот же результат от Генри, вам придется добиться улучшения его работы на 33 %, чего достичь, конечно, гораздо сложнее.

Хорошие директора знают, что следует удваивать ставку на проекты, которые доказывают свою эффективность, и направлять туда еще больше людей, ресурсов и внимания, а не распылять время и силы, пытаясь поддерживать на плаву каждый из начатых проектов. Хорошие инвесторы знают, что гораздо выгоднее найти перспективный стартап и помочь ему стать очередной компанией с оборотом в миллиард долларов, чем заниматься десятками других инвестиций, которые принесут лишь убытки. Восходящие звезды в вашей команде, возможно, не требуют вашего внимания, но если вы поможете им стать еще более активными, то удивитесь успехам всей своей команды.

Единственное, чего нельзя терпеть в команде

Есть определенный архетип блестящего волка-одиночки, которому при всем его несносном характере удается выглядеть героем просто потому, что он на голову выше всех остальных. Популярные медиа романтично относятся к таким героям, будь то Шерлок Холмс, Миранда Пристли или Тони Старк, но в реальной жизни это не те люди, которых хочется иметь в своей команде, сколь бы талантливыми они ни были. Присутствие такого человека делает работу остальных менее продуктивной, и вместо эффекта умножения вы получаете эффект деления.

Профессор Стэнфордского университета Роберт И. Саттон описал этот феномен в ставшей знаменитой книге «Не работайте с мудаками». Он называет мудаком всякого, кто вынуждает чувствовать других хуже, чем они есть, или старается сделать так, чтобы другие выглядели хуже, чем он.

Я как-то работала с одним человеком, который был очень креативен и трудолюбив, но так упорно придерживался своего мнения, что спорить с ним не было никакой возможности. Если вы были с ним не согласны, он просто отмахивался от вас как от человека, который ничего не понимает в своей работе, особенно если вы были младше по возрасту и по положению. Хотя он мог бы быть источником вдохновения для других, все старались его избегать, потому что, как напрямую выразился кто-то из его коллег, «с ним чувствуешь себя идиотом». Очень много времени приходилось тратить на то, чтобы расхлебывать те негативные ситуации, которые он порождал.

Этого человека окружала аура токсичности. Но в то время, будучи неопытным менеджером, я не всегда это ощущала. «Он ведь так много всего делает», – думала я про себя.

Позже я поняла, что когда такие блестящие мудаки покидают команду, ей становится лучше. Да, вы теряете их личный вклад в общее дело, но при этом как будто пелена спадает с глаз всех остальных работников. Им теперь больше не нужно остерегаться. Они могут вздохнуть свободно. Сотрудничество становится более тесным и продуктивным, и в результате работа команды в целом улучшается.