Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?

Коллеги очень хвалят вас за то, как вы справились с бюджетным кризисом. Это была очень важная и трудная работа, и ваше спокойствие, превосходное умение слушать и рациональные аргументы помогли команде достичь наилучшего результата.

Одна из тем, согласно результатам кругового фидбэка, – это более тщательная разработка ваших планов. Один из примеров – то, как вы упустили из виду предоставление скидок пожилым людям, что привело к ошибочным ожиданиям. Такого рода мелкие ошибки встречаются в вашей работе постоянно и начинают подрывать доверие сотрудников к вам.

Любое крупное разочарование является проявлением неспособности правильно обозначать ожидания

Много лет назад мой менеджер Кейт Ароновиц как бы между делом спросила меня, как идут дела в моей команде.

– Все хорошо, – ответила я, – за одним исключением (будем называть его Альбертом).

– Вот как? – сказала она, качая головой. – И что не так с Альбертом?

Я вздохнула и начала перечислять свои жалобы: в последнее время он не укладывается ни в какие сроки и даже после трех раундов фидбэка он до сих пор не сдал первоначальную версию своего проекта. Программисты в нетерпении, а другие дизайнеры недоумевают, почему он постоянно игнорирует их предложения.

– Так он отвечает вашим ожиданиям? – спросила Кейт.

Я выдержала паузу, задумалась на секунду и сказала:

– Нет.

Она нахмурила брови:

– А вы говорили ему прямо о своих ожиданиях?

– Ну… – я замолчала. Я много раз высказывала Альберту мнение о тех конкретных проблемах, которые возникают в его работе, но я никогда не высказывалась о качестве его работы в целом. Как раз через шесть недель должна была начаться круговая аттестация в рамках всей компании, и я решила, что тогда-то мы и поговорим. По выражению лица Кейт я поняла, что что-то сделала не так.

– Если он впервые услышит, что не отвечает вашим ожиданиям во время предстоящей аттестации, это очень плохо, – сказала она и объяснила следующее. Аттестация предполагает обзор профессиональных успехов сотрудника за последние шесть месяцев, и, если Альберт большую часть времени не оправдывал ожиданий, я должна была сообщить ему об этом раньше.

Она была права. Во время аттестации в следующем месяце Альберта ждет очень неприятный сюрприз, сильный удар, и для себя он сможет найти три возможных объяснения, причем ни одно из трех не будет верным.

1. Оценка несправедлива. Если все действительно так плохо, почему я узнал об этом только сейчас? Это какая-то ошибка.

2. Оценка справедлива, но мой менеджер только сейчас обозначил, что я недостаточно хорошо работаю.

3. Оценка справедлива, но при фидбэке мой менеджер не был честен со мной, поэтому у меня не было шанса исправиться.

Я рисковала попасть в третью категорию. К счастью, у меня еще было время применить на практике полученный урок. Чем раньше Альберт поймет, что не отвечает ожиданиям, тем быстрее он сможет изменить ситуацию и тем меньше проблем его ждет во время аттестации.

Никто не любит, когда плохие новости застают врасплох. Ниже вы найдете несколько примеров того, как своевременное обозначение (проговаривание) ожиданий может предотвратить разочарования.

Ваш подчиненный дал вам ясно понять, что хочет повышения

Вы не считаете, что это может произойти в ближайшие шесть месяцев. Если вы будете ждать следующей аттестации, чтобы сообщить ему об этом, он все последующие месяцы проведет в ожидании повышения и будет в конце концов разочарован.

Если же вместо этого вы скажете ему прямо: «Я понимаю, что вам хотелось бы двигаться в сторону повышения, но в вашей работе есть пробелы…», вы покажете, что хотите помочь ему достичь его цели. Конкретно назовите, что должно быть выполнено, чтобы он получил повышение. На протяжении следующих шести месяцев наставляйте его, чаще сообщайте ему при помощи фидбэка, в какой степени он отвечает этим ожиданиям. При таком подходе ему никогда не придется гадать, а потом разочаровываться.