Изменить других можно! Как помочь сотрудникам, друзьям и любимым расти и развиваться

Когда у человека проблема, он часто испытывает стыд из-за собственной беспомощности. Сама потребность в вашей помощи для него равнозначна признанию в том, что он сам – неудачник. Он думает что-то вроде: «Я должен справиться с этим сам. Почему же я не могу?»

А теперь представьте, что вы понимаете его проблему и знаете, как ему помочь. Если вы просто изложите свой вариант решения, его стыд выйдет на поверхность, поскольку он не додумался до этого сам. А стыд мешает позитивным переменам: когда человек испытывает стыд, он перестает что-либо делать. В отличие от чувства вины, которое ассоциируется с фразой «я поступил плохо» и может мотивировать человека к изменениям, стыд – это признание: «Я – плохой человек», которое, как правило, подавляет инициативу и намерения.

Причина вот в чем: стыд – это эмоция, которую человеку обычно не хочется испытывать. А самый простой способ избавиться от стыда – по крайней мере, на какое-то время, – это отрицание. Если вы отрицаете источник стыда, то отрицаете, что у вас есть проблема (или отрицаете, что это ваша проблема). И вуаля – никакого стыда!

Но, конечно же, отрицая проблему, ее серьезность или последствия, вы отрицаете необходимость в изменениях, что мы и называем сопротивлением переменам.

К сожалению, мы, пытаясь помочь людям, очень часто делаем именно то, что подкрепляет их чувство стыда. Предлагая решение или показывая, что лучше знаем, как надо поступить, и даже когда говорим, что человек сам должен знать, что делать, мы подкрепляем стыд. Поэтому слова о том, что нужно делать, или что вы делали в схожей ситуации, или что бы вы сделали на его месте, вызывают у человека лишь неприятие.

Мы даем совет; он слышит критику.

Я знаю, я сам это делаю. Когда я тянусь за третьей порцией мороженого, и все вокруг – моя жена, дети, обеспокоенный друг – спрашивают: «Ты правда хочешь съесть три порции мороженого?» – то я непременно отвечаю решительным «ДА!» и из принципа добавляю еще сиропа.

Это ненормально: я же действительно хочу перестать есть сладкое. И я знаю, что они действительно хотят помочь. У них нет цели раскритиковать меня. (Фактически, они просто задают мне вопрос.) Я знаю, что они любят меня и заботятся обо мне. Но мне все равно в этот момент стыдно признаться, что я не владею ситуацией. Если сказать: «Да, вы правы, я себя не контролирую», – то я почувствую себя слабым.

Поэтому я стою на своем и показываю: я знаю, что делаю!

Я прекрасно понимаю, что вы не хотите никого критиковать, когда даете совет. Но если людям, которым вы хотите помочь, кажется, что вы обращаетесь к ним, подразумевая «мне лучше знать» или «все просто, надо только сделать Х», они занимают оборонительную позицию и сопротивляются переменам.

Но это не значит, что не существует способа помочь им измениться. Нужно просто отказаться от непрошеных советов и объяснений. Пока я это пишу, Дэниел играет на новом компьютере, который смог собрать, изменив свою жизнь. Люди способны преодолевать огромные препятствия, чтобы добиться того, чего они хотят. Но мы не поможем им в этом, критикуя то, что они делают, объясняя, что надо делать, или пытаясь мотивировать их поступать иначе.

К счастью, мы можем им помочь.

Мы можем развить в человеке ответственность, самостоятельность, эмоциональную смелость и ориентацию на будущее, благодаря чему он изменится сам. В следующих четырех главах мы рассмотрим каждое из этих качеств и начнем с ответственности.

Глава 3

Качество 1: ответственность

Чья, в конце концов, это таблица?

Спенсера[3], генерального директора технологической компании, беспокоил слишком медленный рост клиентской базы.

Он провел расследование и понял, что маркетинговый отдел недостаточно активно работает с потенциальными клиентами. Как показывает практика, определенная доля потенциальных клиентов предсказуемо превращается в реальных. Эта доля оставалась более-менее постоянной, но число потенциальных клиентов сократилось.

Решение казалось очевидным: больше охват, больше клиентов. Поэтому Спенсер обратился к маркетинговому отделу сначала с предложением, затем с просьбой и, наконец, с требованием предоставить ему более ясные данные об их работе. Но шли недели, а четкого ответа так и не было. Разозлившись, он потребовал от руководителя отдела, Октавии, каждый понедельник предоставлять ему к 10:00 маркетинговый отчет.

Когда Спенсер увидел первый отчет, то впал в ступор. Перед ним была сложнейшая сводная таблица, состоявшая множества разноцветных граф с таким количеством данных, что нужные цифры просто терялись в них.

Отчаявшийся Спенсер за 30 минут сам упростил отчет всего до двух колонок: цель и реальные результаты. Затем он послал его Октавии с пояснением, что в ее отчете не отличишь сигнал от шума, и что в дальнейшем следует использовать предложенный им формат.

Он думал, что она обрадуется, потому что для нового отчета требовалось куда меньше времени, а картина получалась более ясная.