Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR

В 1960-х годах управление по целям, или MBO, как его называли, прижилось в ряде дальновидных компаний. Самой известной из них была Hewlett-Packard, где MBO стало частью знаменитого «метода HP»[37]

. Постепенно компании научились выделять небольшое количество основных приоритетов и сосредоточенно работать над ними. Результаты впечатляли. Метаанализ семидесяти исследований показал, что грамотное применение MBO приносит рост продуктивности на 56 % по сравнению с 6 % при низкой вовлеченности сотрудников[38]

.

Однако со временем недостатки MBO стали очевидны. Во многих компаниях цели все равно планировались и вяло спускались сверху вниз. Иногда они застаивались из-за отсутствия постоянного обновления; застревали и заглушались в автономных подразделениях или сводились к ключевым показателям результативности (KPI), цифрам без души и контекста. Хуже всего, что MBO привязывалось к зарплате и бонусам. Если рискованные решения подвергаются штрафу, зачем рисковать? К концу 1990-х годов система утратила популярность. Даже Друкер критиковал ее. По его словам, MBO – «всего лишь очередной инструмент», а «не идеальное лекарство для эффективного менеджмента»[39]

.

Оценка результатов

Квантовый скачок Энди Гроува состоял в применении принципов промышленного производства к «мягким профессиям», административным, профессиональным и менеджерским функциям. Гроув стремился «создать условия, которые ставят во главу угла результаты»[40], и избежать того, что Друкер назвал ловушкой активности: «Акцент на результатах – ключ к росту продуктивности, в то время как рост активности может привести к прямо противоположным итогам». На конвейере легко отличить конкретный результат работы от бесплотной активности. А вот когда сотрудникам платят за то, чтобы они думали, все намного сложнее. Гроув пытался решить две загадки: как определить и измерить результаты работников интеллектуального труда? И что можно сделать, чтобы повысить эти результаты?