Изощренный механизм эксплуатации

Начав в поисках средства повышения производительности труда с внедрения локальных рабочих групп, менеджмент был втянут в процесс «коллективизации» трудовых отношений в рамках промышленных организаций — фирм. Этот процесс, развивающийся в одном русле с другими изменениями (автоматизация управления, переход к дивизиональным структурам и пр.), неизбежно воздействовал на изменение всей внутрифирменной иерархической организационной структуры.

Норвежский экономист Б. Густавсен в докладе Международной организации труда (МОТ) отмечал, что «на предприятиях, развивающих коллективные формы организации труда, большинство важных функций управления переданы производству и интегрированы в нем; функции контроля и наблюдения со стороны управления значительно уменьшены по объему, рост управленческих звеньев между высшим аппаратом управления и производственным персоналом приостановлен, а в большинстве фирм их число сокращено; высший аппарат управления растет, но становится более коллегиальным» ¹⁹.

«Сотрудничество»

1. В этом кризисе труд и менеджмент должны сотрудничать…

2. …поэтому вы будете сотрудничать, работая усерднее…

3. …а мы будем сотрудничать…

4. распоряжаясь усерднее!

 _{(На доске надпись: «Работай быстрее!»)}

Организуются различного рода группы, комитеты, советы, которые призваны решать жизненно важные координационные вопросы и в которые входят представители различных функциональных подразделений и групп персонала. При этом, естественно, право разрабатывать и принимать решения по наиболее важным, стратегическим вопросам финансовой, производственной, трудовой деятельности фирм остается за администрацией в лице ее высших управляющих. Те предложения, которые идут снизу, до их реализации должны быть рассмотрены и утверждены администрацией. Представительство персонала в современных органах, как правило, ограничивается определенным кругом работников. В американских фирмах в большинстве случаев в них отсутствуют производственные рабочие.

1.

2.

3.

Развитие коллективных форм труда неизбежно ведет к устранению определенных линейных связей в организационных структурах управления. Выпадают целые управленческие звенья, которые при обычном движении команд сверху вниз были совершенно необходимыми, сокращается аппарат управления, в частности за счет руководителей низшего (мастера) и среднего звена, что является ощутимой для корпораций статьей экономии средств.

Большой популярностью в промышленности развитых капиталистических стран пользовались в 70-е годы кружки качества — «к. к.». Возникнув первоначально на японских предприятиях, они из-за своей высокой экономической эффективности, связанной с низкими капитальными затратами на них и быстрой окупаемостью, начали активно насаждаться в западно-европейских и американских корпорациях.

«Кружок качества» — это группа рабочих от 5 до 26 человек (в зависимости от страны, отрасли и т. п.), в которую могут входить также специалисты и руководители. Кружок образуется на добровольных началах, собираясь регулярно (обычно 2–4 раза в месяц) для обсуждения чисто производственных проблем, главным образом повышения производительности труда, рациональной его организации. Администрация фирм запрещает обсуждение на собраниях кружков социальных вопросов. Продолжительность таких собраний невелика — около часа и проходят они, как правило, в рабочее время. Рекомендации по решению вопросов о рационализации производства передаются администрации, за которой и остается право принимать окончательное решение об их внедрении. Возглавляет кружок руководитель данного производственного коллектива — мастер, бригадир, инженер. «Добровольное участие» рабочих в кружках зачастую стимулируется страхом оказаться за воротами предприятия.

Рационализаторские предложения, поступающие от «кружков качества», оплачиваются в незначительной доле от того эффекта, который они дают, либо вовсе не оплачиваются. Около 70 % американских химических фирм, использующих эту форму, не выплачивают в настоящее время членам кружков никаких денежных вознаграждений за предложения по улучшению производства. По мнению управляющего по вопросам производительности труда японской компании «Денка кемикл», удовлетворенность, возникающая у рабочих в связи с тем, что в результате внедрения их предложений происходит облегчение труда или повышение степени его безопасности, сама по себе является достаточным стимулом для того, чтобы принимать активное участие в работе кружков» ²⁴. Однако тот выигрыш, который приносит эксплуатация творческо-организаторского потенциала рабочих, тоже приносит компаниям «удовлетворение».

12 3 6