Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

В поисках модели ведения межнационального бизнеса им было бы весьма полезно обратиться к изучению голландского опыта. Эти две страны похожи относительно небольшими размерами, а способность адаптироваться к иным культурам и иным методам ведения бизнеса теперь становится настоятельной потребностью. Такая гибкость в отношении других стран и народов стала второй натурой голландцев, и примером тому уже почти 100 лет служит Philips.

Не стоит бояться культурных различий. Производство, без сомнения, имеет всемирный характер, а значит, полезный опыт, каково бы ни было его происхождение, заслуживает нашего внимания. И все же высшие менеджеры Японии, особенно в нашей отрасли, должны понять, что одним из критериев оценки их лидерских качеств служит то, насколько они готовы рассматривать в качестве поля битвы весь мир, часть которого – их родная Япония. Взаимовыгодное сотрудничество – вот решающий фактор нашего общего выживания.

Д-р В. Деккер,председатель наблюдательного советаN. V. Philips’ Gloeilampenfabrieken

Кайдзен бросает вызов

Стратегия кайдзен – ключ к конкурентоспособности Японии на мировом рынке – центральная концепция японского менеджмента. Кайдзен означает совершенствование. В контексте этой книги кайдзен понимается как непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. В Японии разработано множество систем, позволяющих сформировать у них всех кайдзен-мышление.

Кайдзен – дело всех и каждого. Концепция кайдзен – критическое условие понимания различий между японским и западным подходами к менеджменту. Если бы меня попросили определить принципиальные отличия японского подхода к менеджменту по сравнению с тем, что принят на Западе, я бы, не задумываясь, ответил: «В Японии это подход кайдзен и присущее ему мышление, ориентированное на процесс, на Западе – ориентация на инновации и результат».

Слово «кайдзен» слышится в Японии на каждом шагу. Газеты, радио, телевидение постоянно приводят высказывания политиков и правительственных чиновников о кайдзен нашего торгового баланса с США, кайдзен дипломатических отношений со страной «икс» и кайдзен системы социального обеспечения. И рабочие, и менеджмент говорят о кайдзен производственных отношений.

Эта концепция так прочно укоренилась в бизнесе, что и те, и другие порой не отдают себе отчета в том, что кайдзен стал стилем их мышления.

За два десятилетия, которые предшествовали нефтяным кризисам, мировая экономика достигла небывалого расцвета, и спрос на новые технологии и новые виды продукции был поистине неутолимым. В этот период с лихвой окупалась стратегия инноваций. Такая стратегия, импульс которой дают новые технологии, процветает в период динамичного развития при высоком уровне прибыли. Ее применению благоприятствует климат, в котором:

• рынки стремительно расширяются;

• потребительский спрос сориентирован на количество, а не на качество;

• ресурсы дешевые и в изобилии;

• присутствует стремление компенсировать низкую эффективность текущих операций успехом новых продуктов;

• наращивание объема продаж – более насущная задача менеджмента, чем снижение затрат.

Однако эти времена миновали. Нефтяные кризисы 1970-х гг. радикально и необратимо изменили международную экономическую ситуацию. Для новых экономических условий стали характерны:

• резкое повышение цен на сырье, энергию и труд;

• наличие излишков производственных мощностей;

• рост конкуренции между компаниями на насыщенных или сокращающихся рынках;

• изменение ценностной ориентации потребителя и ужесточение требований к качеству;

• потребность ускоренного создания и продвижения на рынок новых продуктов;

• потребность в снижении точки безубыточности (breakeven point).

Однако, невзирая на эти перемены, многие руководители продолжают придерживаться инновационного подхода и отказываются от разработки стратегий, отвечающих требованиям новой эры.

Неоднократно звучали предостережения о дальнейшем удорожании ресурсов и обострении конкуренции за завоевание потребителя через качество, о необходимости быстрее, чем когда-либо ранее, разрабатывать продукцию или услуги, более ориентированные на потребителя. Западные предприниматели, которые достаточно долго игнорировали все это, «внезапно» обнаружили грозного конкурента в лице японских компаний.

Сегодня, в условиях суровой конкуренции на рынке, любое промедление в освоении самых передовых технологий обходится дорого. Промедление в освоении новейших методов менеджмента может стоить не меньше. До сих пор западные предприниматели не торопились воспользоваться преимуществами инструментов кайдзен, разработанных японскими компаниями. Более того, многие западные руководители вообще не знают о существовании стратегии кайдзен и возможности ее использования для повышения своей конкурентоспособности.

Эта книга рассказывает о стратегии, которая позволяет успешно справиться с проблемами 1980-х и 1990-х гг. и нового века.