Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

ПРИМЕР ИЗ КОМПАНИИ NISSAN MOTOR

На кузовном заводе № 2 Nissan Tochigi первый сварочный робот появился в 1973 г. За следующие десять лет уровень автоматизации на сварочном участке достиг 98 %, а степень роботизации – 60 %. В этот период стандартное время работы снизилось на 60 %, а эффективность производства возросла с 10 до 20 %.

Этот рост производительности был совместным результатом возросшего уровня автоматизации и разнообразных усилий кайдзен, которые реализовались в цехе в этот период.

По словам Эйити Ёсида, который раньше возглавлял этот участок, а сейчас стал заместителем директора департамента управления производства и технологии, здесь проводились многочисленные работы по кайдзен.

Каждый год знаменовался новой программой совершенствования. Так, в 1975 г. это была кампания под названием Seven-up campaign («Седьмое небо»). В ходе ее реализации изыскивались возможности для улучшения в семи направлениях: стандартное время, эффективность, затраты, предложения, обеспечение качества, безопасность и процесс утилизации. В 1978 г. проводилась кампания «3-К 1, 2, 3», где 3-К означали kangae (мысль), kodo (действие) и kaizen

, а под цифрами 1, 2, 3 подразумевался «тройной прыжок», включающий осмысление, действие и совершенствование.

Пока руководство принимало решения, реализация которых требовала больших капитальных затрат, таких, как расходы на автоматизацию и роботизацию, кайдзен вовлекал и менеджеров, и рабочих в поиски небольших недорогих усовершенствований методов работы.

Снижение стандартного времени всегда было высокоэффективным способом повышения производительности. Для достижения этой цели на заводе в Tochigi использовали методы изучения факторов труда и фактическую стандартизацию каждого движения рабочих в ходе выполнения задач.

В терминах любой индивидуальной работы в качестве наименьшей единицы времени рассматривалась 1/100 минуты, или 0,6 секунды – время, достаточное, чтобы протянуть руку или сделать полшага. Любое предложение, позволяющее сэкономить хотя бы 0,6 секунды, серьезно рассматривалось начальством.

Помимо поощрения кружков КК, которые уже какое-то время работали на этом предприятии, на сварочном участке начали отмечать наградами и морально поощрять действия рабочих в рамках кайдзен в таких вопросах, как безопасность, уменьшение ошибок и число предложений.

Для этой цели каждый рабочий получал листок кайдзен, в который вносились все предложения по совершенствованию, сделанные группой (кружком КК) или внесенные индивидуально. Этот листок представлялся на рассмотрение менеджеру участка, поскольку большинство нововведений здесь же с его помощью и внедрялись.

Ёсида говорит, что в основном рабочие могли реализовать свои предложения самостоятельно. Например, сварщик предлагал изменить высоту стеллажа для инструментов таким образом, чтобы им было удобнее пользоваться. Такое предложение было нетрудно реализовать на участке, и участок купил сварочный аппарат, чтобы на месте производить такие несложные ремонтные работы. Этот участок постоянно уделял внимание кайдзен также в ходе автоматизации и роботизации производственных процессов.

Норио Когурэ, инженер этого участка, запомнил слова, сказанные ему новым боссом, когда его перевели сюда: «Если ты в течение полугода будешь продолжать делать свою работу точно так же, как раньше, прогресса не достигнешь».

Таким образом, СРП (стандартная рабочая процедура) на рабочем месте подвергается постоянным изменениям и совершенствованию. В то же время руководство говорит своим сотрудникам, что СРП – это стандарт, который они должны строго соблюдать, пока он не улучшен.

Все, от менеджеров до рабочих, каждый день изыскивают новые возможности совершенствования. Обычно процесс начинается с изучения способа выполнения рабочим своей работы, чтобы выяснить, нельзя ли сократить стандартное время на 0,6 секунды или более. Затем изыскиваются возможности улучшения производственного процесса. Иногда работа по сборке узлов, которая ранее проводилась вне линии, включается в линию, и таким образом экономятся несколько секунд, которые затрачивались на подачу узла к линии. Когурэ говорит, что более 90 процентов работы инженера производственного отдела, так или иначе, связано с кайдзен.

Ёсида считает, что работа менеджера – идти к рабочим, поощряя их стремление к выработке идей по совершенствованию производственного процесса, и проявлять подлинный интерес к их предложениям. Он полагает также, что эти усилия создали почву для успеха завода в снижении вдвое числа поломок роботов в 1980–81 гг.