Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

По словам Нейла Рэкхема, президента исследовательской группы Huthwaite (Huthwaite Research Group), в девяти случаях из десяти американские менеджеры на собраниях отстаивают собственные идеи и лишь изредка опираются на мнения других людей, развивают или одобряют чужие предложения. Доля поддерживающего поведения (поощряющих высказываний) сильно варьирует, но в среднем меньше примерно вполовину, чем уровень такого поведения в группах из Сингапура, Тайваня, Гонконга и Японии. Очень важно, чтобы западные менеджеры выработали более поддерживающий стиль общения как между собой, так и в отношениях с рабочими.

Совсем недавно, после продолжавшейся целый день дискуссии о концепции кайдзен, Уильям Мэнли, старший вице-президент Cabot Corporation, язвительно заметил: «Я думал, в Японии две религии – буддизм и синтоизм. Теперь я знаю, что есть еще и третья – кайдзен!» Как это ни странно, но приверженность кайдзен требует поистине религиозного рвения, которое окупится не сразу. Такое изменение поведения требует миссионерского усердия и старания, но результаты, которое оно даст в долгосрочной перспективе, принесут огромное удовлетворение и докажут, что дело того стоило. В основе кайдзен лежит вера в свойственное людям стремление к качеству и достойному уровню, и менеджмент должен прийти к убеждению, что, в конечном счете, эта стратегия обязательно окупится.

Для кайдзен важны такие понятия, как чувство локтя, соучастие и взаимовыручка. Так же, как и религия, кайдзен нуждается в разнообразных ритуалах, поскольку люди ищут возможности поделиться опытом, поддержать друг друга и почувствовать общую ответственность. Именно поэтому так важны отчетные собрания для кружков КК. К счастью, не надо ждать следующей жизни, чтобы увидеть, как вознаграждаются ваши усилия, поскольку результаты работы в рамках кайдзен обычно начинают ощущаться если не сразу, то в пределах четырех-пяти лет. Наказание для тех, кто не поклоняется кайдзен, состоит в том, что ему не дано испытать радость движения вперед, которая нужна как человеку, так и организации, чтобы выжить.

Кайдзен также требует иного типа лидерства, основанного на собственном опыте и убежденности и далеко не всегда зависящего от должности, полномочий или возраста. Лидером может стать любой, кто сам приобрел опыт, – что подтверждается энтузиазмом, с которым руководители кружков КК, старые и молодые, проводят свои презентации и совещания. Это происходит потому, что работа по совершенствованию – выявление проблем, совместные размышления и обучение, поиски решения непростых задач и общий успех, который ведет к новым высотам, – доставляет им подлинное и глубокое удовлетворение.

Глава 3

Кайдзен и всеобщий контроль качества

Хотя существует великое множество путей, ведущих к кайдзен, основная «магистраль» – практика всеобщего контроля качества (TQC).

Как уже говорилось ранее, на Западе ее нередко представляют как часть деятельности кружков КК или работы инженеров служб качества. Понятие контроль качества в масштабе всей компании (CWQC) было введено для того, чтобы западные специалисты не могли неверно интерпретировать термин TQC, а их понимание и оценка этого подхода не отличались от японских. Однако в Японии большинство организаций, говоря о контроле качества в масштабе всей компании, по-прежнему употребляет термин TQC.

Контроль качества занимается качеством людей

Понятие «качество» обычно ассоциируется с качеством продукции. Однако в нашем случае такое представление очень далеко от истины. TQC уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека – таким всегда был основной принцип TQC. Компания, способная «встроить» качество в своих людей, уже прошла половину пути к производству качественной продукции.

Три строительных блока бизнеса – это «железо», «бумага» и люди. TQC начинается с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге».

Повысить качество людей означает сформировать у них кайдзен-мышление. В процессе работы встречается масса как узкоспециальных, так и межфункциональных проблем. Сначала нужно научить сотрудников выявлять проблемы, а затем овладеть методами их решения. Следующий этап – стандартизация результатов, чтобы предотвратить повторение проблем. По мере прохождения этого бесконечного цикла совершенствований люди могут научиться «мышлению в стиле кайдзен» и начать ежедневно его практиковать. Менеджеры в состоянии изменить корпоративную культуру, меняя качество людей, но прийти к этому можно только через обучение и с помощью лидерства в фирме.

В 1983 г. французский антрополог Клод Леви-Стросс[12] на международном симпозиуме, посвященном производительности в Японии, отметил: