Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Применяя концепции TQC, японские компании создали систему разработок, проектирования, производства и обслуживания продукции, конечная цель которой – удовлетворение потребителя. Именно в этом секрет популярности японских товаров среди покупателей всего мира. Однако как у нас в стране, так и за рубежом все еще слишком много компаний, где высший менеджмент признает концепцию удовлетворения потребителей лишь на словах, но не имеет системы для достижения этой цели.

Сомнение в готовности большинства западных продавцов прислушиваться к потребителю остается и сегодня. Недавно кто-то процитировал слова представителя европейской компании по розничной торговле бытовой техникой: «Когда к нам приходит менеджер по продажам из Японии, он задает самые разные вопросы, пока не поймет, что нам действительно нужно. Но стоит взглянуть на европейского менеджера по продажам, как понимаешь, что вся его речь сводится к тому, чтобы выставить нас идиотами. Если мы предъявляем претензии, он всегда старается убедить нас в том, что мы не правы».

Другой важный аспект – это как определить потребителя. Например, кто потребители для производителя компонентов автомобильных шин? Верно, он продает свои изделия производителю шин и поэтому должен внимательно прислушиваться к его требованиям. Но тогда как быть с автомобильной компанией, которая покупает шины у их производителя, или с тем, кто приобретает машину у автомобильной компании? Можно ли считать, что все они тоже потребители для того, кто делает компоненты шин? Часто такие разные клиенты и фирмы предъявляют различные требования к качеству.

Определение потребителя – прерогатива высшего менеджмента, поскольку это решающий фактор при установлении показателей качества, которые должна иметь продукция, чтобы удовлетворить покупателя.

Ниже приводится пример того, как служащие усовершенствовали процесс приема телефонных звонков, уделяя пристальное внимание нуждам клиентов.

КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: СОКРАЩЕНИЕ ВРЕМЕНИ ОЖИДАНИЯ КЛИЕНТОВ ПРИ ПРИЕМЕ ТЕЛЕФОННЫХ ЗВОНКОВ

[17]

Это история о программе контроля качества, которая была внедрена в главном офисе одного крупного банка, куда ежедневно звонят около 500 клиентов. Опросы свидетельствуют о том, что абонент обычно начинает раздражаться, если после пятого гудка никто не снимает трубку, и часто больше не звонит в такую компанию. Напротив, незамедлительный ответ после второго гудка вызывает у клиента позитивные ощущения и стимулирует его желание вести дела по телефону.

1. Выбор темы. Прием телефонных звонков был выбран в качестве объекта КК по следующим причинам: 1) прием телефонных звонков определяет первое впечатление, которое компания производит на клиента; 2) эта проблема созвучна девизу компании в отношении телефонных звонков: «Не заставляй клиента ждать и переключай его на другого сотрудника лишь в самом крайнем случае» и 3) этот же вопрос встает в связи с проводимой на уровне всей компании программы по повышению всеобщей взаимной доброжелательности и приветливости.

Прежде всего, персонал обсудил, почему существующая система ответа на телефонные звонки заставляет абонентов ждать. Рис. 3.1 наглядно демонстрирует распространенную ситуацию, в которой звонок от клиента Б поступает в то время, когда оператор отвечает клиенту А. Давайте посмотрим, почему клиент вынужден ждать.

На этапе 1) оператор принимает звонок клиента, но из-за недостатка опыта не знает, с кем его соединить. На этапе 2) возможно, адресат не может ответить на звонок сразу, потому что его нет на рабочем месте и никто не может его заменить. В результате оператору приходится переключать клиента на другого специалиста, извиняясь за задержку.