Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

В своей статье профессора Когурэ и Акао приводят в пример Dynic Corporation, где структурирование требований к качеству применили к механизмам соединения вагонов сверхскоростных пассажирских экспрессов shinkansen («поезд-пуля») на Japanese National Railways. Одним из требований потребителей было обеспечение безопасности пассажиров. Его можно развернуть (структурировать, декомпозировать) в такие вторичные требования, как: a) устранить течи, b) добиться отсутствия перепадов давления в тоннелях, c) исключить разрушение деталей под давлением и т. д. Если надо, данные вторичные требования можно развернуть далее, в требования третьего уровня. Затем все эти требования трансформируются в инженерные характеристики, такие, как прочность на растяжение, прочность на разрыв, кратность растяжения и сопротивление изгибу (см. рис. 5.12). Таким образом, потребительские требования к качеству товара в форме матрицы развертываются в соответствующие инженерные характеристики и характеристики производства.

Таким образом, появляется возможность выявить различные «узкие места», возникающие при создании новой продукции. Их преодоление называется технологией расшивки узких мест. Если таковые выявляются еще на стадии разработки новых продуктов и их устранение требует выработки корпоративной стратегии на высоком уровне, менеджмент решает, вкладывать ли средства в решение этих проблем или искать альтернативы, например, идя на компромисс в отношении качества данной продукции.

Одно из преимуществ структурирования функции качества – улучшение коммуникации между сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, и сотрудниками, занятыми разработкой и производством. Обычно продавцы и аналитики рынка, несмотря на полученные из первых рук сведения о требованиях потребителя, не знают технического языка. С другой стороны, инженеры, которые решают сложные задачи прикладного характера, далеки от нужд потребителя. Поэтому после того, как продукт произведен и начинают сыпаться претензии, инженер-разработчик говорит: «Мне и в голову не приходило, что это изделие будут использовать подобным образом».

Как уже говорилось, может случиться и так, что инженеры-разработчики не задумываются, может ли компания произвести продукцию, которую они спроектировали. После того как они потратили годы на разработку нового изделия, им могут сказать, что производственники не в состоянии его изготовить. Однако, имея на руках таблицы структурирования качества, инженеру проще найти общий язык с теми, кто занимается маркетингом и продажами, а также с непосредственными исполнителями. Инженеры-разработчики могут даже посетить потребителей и обсудить их требования. Таким образом, тем, кто отвечает за закупки, становится проще найти общий язык с поставщиками. Сегодня японские компании при помощи таблиц структурирования качества стараются развернуть соответствующие характеристики наряду со стоимостью и факторами, связанными с комплектующими. Используя эти новейшие инструменты, японские компании создают новые виды конкурентоспособной продукции в гораздо более сжатые сроки, чем их соперники.

Когурэ и Акао утверждают, что система структурирования качества работает лишь тогда, когда она применяется как часть TQC. При этом она считается одной из наиболее значительных разработок, вышедших из концепции всеобщего контроля качества, за последние тридцать лет. По словам Хисаси Такасу из отдела планирования и координации TQC компании Kobayashi Kose, метод структурирования качества дает следующие преимущества:

• облегчает выявление причин претензий потребителя и упрощает их устранение;

• является полезным инструментом для повышения качества продукции;

• служит полезным инструментом анализа конкурентоспособности и качества продукции;

• стабилизирует качество;

• сокращает количество брака и доработок на производстве;

• значительно снижает количество претензий.

Еще одно преимущество структурирования качества – сокращение времени, требуемого для создания новой продукции, причем иногда в полтора-два раза[32].

Всеобщий уход за оборудованием (TPM)