Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

ИСТОРИЯ ФИРМЫ NUMMI: КАЙДЗЕН – ДЕЛО ОБЩЕЕ

Для приложения кайдзен на заводе есть несколько путей. Первый и наиболее распространенный из них – изменить способ выполнения работы, чтобы она стала более производительной, эффективной или безопасной. Это обычно ведет к повышению темпов ее выполнения.

Второй путь – совершенствование оборудования, например, оснащение его устройствами «защиты от дурака» и изменение компоновки. Третий путь – улучшение систем и процедур, а четвертый представляет сочетание трех предыдущих. Прежде чем руководство начнет думать об инновациях, стоит исчерпать все эти возможности.

Одним из множества мероприятий, которые следует провести на первом этапе, будет анализ действующих рабочих стандартов. Его цель – определить, можно ли, следуя им, улучшить результаты, а затем приступить к их совершенствованию. С этого начинается кайдзен для рабочего.

Вообще говоря, профсоюзы на Западе весьма болезненно реагируют на изменение способа выполнения рабочим своей работы, поскольку они боятся, что любые нововведения могут привести к более напряженному труду и эксплуатации. Вследствие этого организованные в профсоюзы западные рабочие относятся к изменению действующих стандартов очень настороженно.

В этой связи заслуживает особого упоминания NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.), совместное предприятие, созданное Toyota и General Motors во Фримонте, Калифорния. На заводе NUMMI профсоюз Объединенных рабочих автомобильной промышленности UAW (United Auto Workers) заключил договор, где отражено, в частности, согласие рабочих на участие в стратегии усовершенствований. (Менеджмент и профсоюз не только достигли понимания в отношении этого явления, но даже включили в контракт японское слово «кайдзен» вместо «improvement», которое недостаточно точно отражало данную концепцию!)

Стандартизация работы – одна из основ производственной системы компании Toyota. Под ней понимается оптимальное сочетание рабочих, оборудования и материалов. Raison d’être стандартной работы в том, что это наилучший путь достижения качества, затрат и объема. Кроме того, она считается самым безопасным способом действий.

Стандартная работа на Toyota включает три основных составляющих: время цикла, последовательность работ и незавершенное производство. Если сотрудник не в состоянии справиться с таким способом работы, бригадир обязан помочь ему лучше выполнять свои обязанности. Когда эта задача решена, следующий этап – установление более высоких стандартов. Кайдзен постоянно ведет к появлению новых целей.

На Toyota бригадир выполняет стоящие перед ним задачи, вовлекая рабочих в процесс кайдзен. Это означает, прежде всего, повышение эффективности их труда, что позволит соблюдать стандарт, а затем устанавливать более высокие стандарты с участием самих рабочих.

Опыт NUMMI показывает, что профсоюз признал, что свой вклад во внедрение кайдзен вносит как руководство, так и рабочие, и это привело к повышению стандартов. Практически каждый сотрудник предприятия сегодня говорит о кайдзен. На Западе это первый пример, когда менеджмент и профсоюзы пришли к согласию по вопросу о сотрудничестве в рамках кайдзен на рабочем месте. Следует также добавить, что руководство NUMMI обещало профсоюзу, что сделает все возможное, чтобы это не привело к сокращениям.

Многие рабочие NUMMI раньше работали во Фримонте на заводе GM, который закрылся, не выдержав конкуренции. Они хорошо понимают, что для того, чтобы сохранить жизнеспособность, предприятию нужно делать качественные автомашины. Если для решения этой задачи требуются стандартная работа и кайдзен, значит, они с удовольствием будут в этом участвовать.

Другим нововведением на этом заводе стало выполнение одним сотрудником заданий, требующих совмещения профессий. Вместо того чтобы разбивать работу на множество разных категорий, профсоюзы и менеджмент решили уменьшить их число и поощрять выполнение рабочими заданий, для которых требуются дополнительные навыки.